Im ersten Teil ging es um die verschiedenen Arten von Problemen. Im zweiten Teil wurden einfache und komplizierte Probleme beschrieben. Der letzte Teil behandelt das Thema, wie komplexe Probleme effektiv zu lösen sind. Zum besseren Verständnis eine kurze Charakterisierung und der Hinweis, dass im weiteren Verlauf Probleme und Systeme als Synonym gebraucht werden:
Komplexe Probleme besitzen viele vernetzte Elemente, deren Beziehungen zueinander dynamisch sind. Sie verhalten sich nicht deterministisch und berechenbar, sondern dynamisch.
Die Besonderheit bei komplexen Problemen liegt darin, dass diese nicht in einzelne Teile zerlegt werden können, um aus den Eigenschaften seiner Teile das Verhalten des Ganzen zu verstehen. Am Anfang ist daher das analytische Sammeln, Auflisten und Untersuchen der Details bei der Lösung hinderlich.
Hilfreich ist der systemische Ansatz, der sich dadurch auszeichnet, dass das gesamte Problem in den Blick nimmt. Systemisches Denken konzentriert sich auf nichtlineare Abläufe und beobachtet „Systeme“ mit den Wechsel- und Rückwirkungen ganzheitlich. Das heißt, es wird in Wirkungszusammenhängen statt in Kausalketten gedacht und Neben- und Fernwirkungen von Entscheidungen berücksichtigt (Weg von der Symptombekämpfung – „Pharmazeuten Denke“). Des Weiteren sind bestimmte Regeln nützlich, denn sie erleichtern komplexe Probleme zu lösen. Dazu gehören:
- verschiedene Perspektiven wahrnehmen, verstehen und ernst nehmen
- Dynamik der Zusammenhänge zu kennen, zu nutzen, um wirksam einzugreifen
- Unsicherheiten aushalten und auf Risiken vorbereitet sein
- jede Ursache hat viele Wirkungen und jede Wirkung hat viele Ursachen
- Effektivität (die richtigen Dinge tun) vor Effizienz (die Dinge richtig tun)
- Eingriffe in dynamische Systeme haben komplexe Wirkungen.
Um komplexe Probleme / Systeme zu visualisieren und abzugrenzen, bietet sich ein Ursache-Wirkungs-Diagramm an. Aus Gründen der Übersicht sind nicht mehr als 10-15 Elemente des Problems aufzuzeichnen. Die Reduktion auf wesentliche Schlüsselelemente und –beziehungen vereinfacht das Problem, denn eine vollständige Erfassung des Problems / Systems ist nicht möglich bzw. sinnvoll.
Ziel ist es, im Team Ansatzpunkte sichtbar zu machen, an denen angesetzt werden kann, um die vorher definierten Ziele und Unterziele zu erreichen. Nach Aussage von Goldratt, der Autor von bekannten Büchern wie „Das Ziel“, „Die kritische Kette“ und Begründer der Theory of Constraints (TOC) gilt, je komplexer ein Problem / System ist, desto einfacher muss die Lösung sein. Die Schwierigkeit liegt darin den Ansatzpunkt im Gewirr der Wechsel- und Rückwirkungen zu finden. Ist das Entwirren durch den systemischen Ansatz geglückt, kann danach der Ansatzpunkt systematisch untersucht werden und die passenden Maßnahmen getroffen werden.
Fazit: Nicht wie, sondern wo man zuschlägt, ist entscheidend!
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