Für einen HR-Mitarbeiter gehört zu den mehr oder minder privilegierten Aufgaben auch die Projektarbeit. Dies ist allein schon deshalb sinnhaft, da Projekte gelegentlich auch was mit Menschen zu tun haben. Wenngleich in der Projektplanung häufig der Eindruck erweckt wird, dass Technik und IT einen höheren Stellenwert einnehmen. Es ist müßig, an dieser Stelle die Wertigkeit von Menschen und IT in Projekten gegenüber zu stellen. Doch sollte es erlaubt sein, darauf hinzuweisen, dass technische Mängel eines Projektes durch Zeit und Geld eher wieder ausgebügelt werden können, als ein Mangel an Motivation und Unterstützung durch Beteiligte und Betroffene. Jeder von uns kennt Projekte die mit Pathos gestartet und enormem Kostenaufwand realisiert wurden, doch deren Veränderungen und Neuerung von den Betroffenen nicht angenommen werden.
In einer von IBM in Auftrag gegebenen weltweiten Studie bewerten Projektbeteiligte 59% aller Projekte als gescheitert. Zu den größten Herausforderungen bei der Umsetzung von Veränderungen zählen die Befragten weiche Faktoren wie das Verändern von Denkweisen und Einstellungen (58 Prozent), die Unternehmenskultur (49 Prozent) sowie die Unterschätzung der Komplexität von Projekten (35 Prozent). Ebenso kritisch ist die methodische Anwendung von Change-Management. Das Fazit der Studie lautet „Das Unternehmen der Zukunft ist fokussiert auf Veränderungen, doch die „Making Change Work“ Studie zeigt, dass die optimale Umsetzung von Veränderungen noch die Ausnahme und nicht die Regel ist – obwohl es sich dabei um ein erreichbares Ziel handelt.“ (aus IBM, Making Change Work, 2008).
Change Management ist keine Methode die, dem weit verbreiteten mechanistischen Weltbild folgend, richtig angewendet automatisch zu richtigen Ergebnissen führt. Change Management ist eine Haltung. Und wer wäre für die Vermittlung dieser Haltung in Projekten geeigneter als Projekt-Mitarbeitern aus HR?
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