Prozessmanagement am Wendepunkt: Wenn Technologie schneller wird als die Organisation

Prozessmanagement steht vor einer neuen Phase seiner Entwicklung. Nicht, weil Methoden grundlegend neu gedacht werden müssten. Und auch nicht, weil Modellierungsstandards sich verändert hätten. Sondern weil technologische Entwicklungen, insbesondere rund um KI und datengetriebene Analytik, die Geschwindigkeit und Transparenz von Prozessen deutlich erhöhen.

Process Mining liefert in kürzester Zeit Einblicke, für die früher umfangreiche Workshops notwendig waren. Generative KI unterstützt bei der Dokumentation, Analyse und Strukturierung von Prozessen. KI-Agenten gehen noch einen Schritt weiter und können Abläufe teilweise eigenständig orchestrieren. Damit wächst nicht nur die Effizienz, sondern auch der Anspruch an das Prozessmanagement.

Zwischen Technologie und organisatorischer Reife

Die zentrale Frage lautet heute immer seltener: „Welche Methoden oder Tools setzen wir ein?“
Sondern vielmehr:

Aktuelle Studien wie BPM-Studie 2025 der ZHAW School of Management and Law und der BOC Group¹ oder der Globale Prozessexzellenz- und KI-Report 2025 von GBTEC² zeigen ein bemerkenswert konsistentes Muster: Unternehmen investieren zunehmend in datengetriebene Analyse, Automatisierung und KI-Unterstützung im Prozessmanagement. Die methodischen und technologischen Möglichkeiten erweitern sich kontinuierlich – Transparenz, Geschwindigkeit und Auswertungsfähigkeit steigen.

Gleichzeitig bleibt Prozessmanagement in vielen Organisationen überwiegend operativ verankert. Strategische Zielbilder für das Prozessmanagement, belastbare Priorisierungslogiken und explizite (auch strategisch orientierte) Mandate sind deutlich seltener und dabei zugleich deutlich geringer ausgeprägt als die technische Kompetenz der meisten Unternehmen. Damit entsteht eine strukturelle Asymmetrie: Die Instrumente werden leistungsfähiger aber das System, in dem sie wirken sollen, bleibt häufig unverändert. Die Datenverfügbarkeit wächst aber die Priorisierungsfähigkeit nicht im gleichen Maße. Transparenz steigt aber Entscheidungsarchitekturen bleiben unscharf.

Process Mining kann Engpässe sichtbar machen. KI kann Prozesse strukturieren, analysieren und dokumentieren. Doch keine Technologie entscheidet, welche Prozesse strategisch zuerst bearbeitet werden sollten, welche Zielkonflikte bewusst aufzulösen sind oder welches Mandat das Prozessmanagement tatsächlich besitzt.

Transparenz allein schafft zudem noch keine Wirtschaftlichkeit. Entscheidend ist die Übersetzung in steuerungsrelevante Kennzahlen: Durchlaufzeiten, Fehlerkosten, Termintreue, Lieferfähigkeit oder Kundenzufriedenheit. Erst wenn Prozessmanagement an konkrete betriebswirtschaftliche Fragestellungen gekoppelt wird, entsteht echtes Interesse auf Management-Ebene. Ohne strategische Einbettung wird Prozessmanagement auf Dokumentation und Methodik verkürzt, verliert an Steuerungsrelevanz und kann seinen wirtschaftlichen Hebel nicht entfalten, auch unabhängig davon, wie leistungsfähig die eingesetzten Tools sind.

Damit verschiebt sich die eigentliche Herausforderung: Nicht das nächste Tool oder eine neue Technologie wie KI entscheidet über Wirkung, sondern die Fähigkeit, gewonnene Transparenz konsequent in Prioritäten, Investitionsentscheidungen, Zielsteuerung, klare Mandate und wirksame Governance-Strukturen zu übersetzen. Hinzu kommt eine oft unterschätzte Dimension: Selbst wenn datenbasierte Transparenz vorhanden ist, entsteht strategische Wirkung nur dann, wenn das Management den Beitrag von Prozessorientierung zum Unternehmenserfolg klar erkennt. Fehlt dieser Strategiebezug, wird Prozessmanagement leicht auf Dokumentation und Methodik reduziert, verliert an Steuerungsrelevanz und wird nicht als Werttreiber wahrgenommen. Die Folge sind zurückhaltende Investitionen, geringe strategische Aufmerksamkeit und begrenzte Entscheidungsräume. Prozessmanagement bleibt damit strukturell unter seinen Möglichkeiten. Technologische Reife ersetzt weder strategische Einbettung noch ein klares Commitment auf Führungsebene.

Viel Aktivität, aber begrenzte strategische Wirkung

Die beschriebene Asymmetrie wird im operativen Alltag deutlich sichtbar. In vielen Organisationen wird intensiv gearbeitet: Prozesse werden aufgenommen, modelliert, analysiert und optimiert. Neue Tools werden eingeführt, Initiativen gestartet, Workshops durchgeführt. Die methodische Professionalität ist hoch, der Einsatz groß. Was jedoch häufig fehlt, ist eine konsequente Fokussierung auf die wenigen Prozesse, die tatsächlich den größten strategischen Hebel besitzen. Statt klarer Auswahl entstehen parallele Aktivitäten. Verbesserungen werden dort angestoßen, wo Engagement vorhanden ist oder Daten verfügbar sind – nicht zwingend dort, wo der Beitrag zum Unternehmenserfolg am höchsten wäre.

So entsteht ein paradoxes Bild: hohe Aktivität bei begrenzter strategischer Wirkung. Studien zeigen seit Jahren eine deutliche Diskrepanz zwischen der wahrgenommenen Bedeutung von Prozessmanagement und der tatsächlichen Zielerreichung. Dieses Spannungsfeld ist weniger Ausdruck fehlender Kompetenz als vielmehr eines ungelösten Steuerungsproblems. Hinzu kommt eine zweite Ebene: Selbst dort, wo Transparenz vorhanden ist, bleibt die Umsetzung strategischer Konsequenzen oft aus. Daten zeigen Engpässe, Schnittstellenprobleme oder erhöhte Durchlaufzeiten, doch daraus folgen nicht automatisch Prioritätsentscheidungen oder strukturelle Anpassungen. Transparenz allein erzeugt noch keine Richtung.

In der Praxis bedeutet das: Prozessmanagement bewegt sich zwischen operativer Unterstützung und strategischem Anspruch. Es soll Wirkung entfalten, verfügt aber nicht immer über klar definierte Entscheidungsräume oder eine explizite Erwartungshaltung seitens der Unternehmensleitung. Verantwortung und Einfluss sind nicht deckungsgleich. Daher erreicht es viel zu oft nicht die selbst gesteckten Ziele, wie z.B. zuletzt wieder die Studie BPM Compass 2024³ deutlich machte.

Die zentrale Frage lautet daher nicht nur, welche Methoden oder Technologien eingesetzt werden. Entscheidend ist, wie Prozessmanagement im Gesamtsystem positioniert ist und welche strukturellen Bedingungen strategische Wirksamkeit tatsächlich ermöglichen. Genau an diesem Punkt wird der Blick über die eigene Organisation hinaus wertvoll: Wie gelingt es anderen, Prioritäten klar zu setzen, Mandate eindeutig zu klären und Transparenz in verbindliche Entscheidungen zu überführen? Kurz gesagt: Wie andere Organisationen ihr Prozessmanagement wirksam aufstellen – und was wir daraus lernen können.

Prozessmanagement im Realitätscheck

Genau hier setzt unsere neue ibo Community Prozessmanagement an. Das Format bringt Prozessverantwortliche und -manager aus unterschiedlichen Branchen in kleiner Runde zusammen. Im Mittelpunkt stehen kein Frontalvortrag und keine Tool-Demonstration, sondern strukturierter Austausch: kurze Impulse, gezielte Reflexionsfragen und kollegiales Sparring auf Augenhöhe.

Der erste Termin im November 2025 war bewusst als Realitätscheck angelegt. Auffällig war, dass sich die Diskussion branchenübergreifend kaum um Modellierungsdetails drehte. Stattdessen standen grundlegende Fragen im Vordergrund:

• Wie priorisieren wir bei begrenzten Ressourcen strategisch sinnvoll?
• Wie vermeiden wir, dass Prozessmanagement „alles gleichzeitig“ sein soll?
• Wie verbinden wir Governance-Anforderungen mit Digitalisierungszielen?

Unabhängig von Branche oder Unternehmensgröße ähnelten sich die Herausforderungen deutlich. Eine Rückmeldung brachte es treffend auf den Punkt:

„Der branchenübergreifende Austausch hat mir gezeigt, dass wir mit unseren Herausforderungen nicht allein sind.“

Andere Teilnehmer lobten insbesondere den …

„Mix aus Erfahrungsaustausch, Studienimpulsen und kollegialem Coaching [als] besonders wertvoll.“

Der eigentliche Mehrwert des Formats lag jedoch in einer gemeinsamen Erkenntnis: Viele Herausforderungen im Prozessmanagement sind keine Einzelfälle. Sie sind struktureller Natur und damit selten isoliert lösbar. Und genau deshalb wird Vernetzung immer wichtiger.

Gerade in einem Umfeld, in dem technologische Möglichkeiten schneller wachsen als organisatorische Routinen, gewinnt Vernetzung an Bedeutung. Der Austausch schafft Vergleichbarkeit, relativiert vermeintlich individuelle Probleme und beschleunigt Lernprozesse. Er hilft, blinde Flecken im eigenen System zu erkennen und den nächsten Entwicklungsschritt bewusster zu wählen. Digitalisierung, neuerdings insbesondere KI und agentische Systeme veränderen Anforderungen an Transparenz und Steuerung ebenso wie notwendige Kompetenzen der Prozessmanager.

Ausblick: Wirkung des eigenen Prozessmanagements gezielt erhöhen

Beim nächsten Community-Termin am 27.03.2026 richten wir den Blick bewusst nach innen: auf Schwachstellen und Optimierungspotenziale im eigenen Prozessmanagement-System mit dem Ziel, die Wirkung mit den vorhandenen Ressourcen zu erhöhen.

Im Mittelpunkt steht eine ehrliche Standortbestimmung. Nicht die Frage, welcher Prozess als nächstes modelliert wird sondern welche strukturellen Hebel die Wirkung insgesamt erhöhen. Leitfragen sind dabei unter anderem:

• Wo verliert unser Prozessmanagement heute an strategischer Wirkung?
• Welche strukturellen Unklarheiten bremsen Priorisierung und Umsetzung?
• Ist unser Mandat ausreichend geklärt – oder bewegen wir uns zwischen Anspruch und begrenztem Entscheidungsraum?
• Wo erzeugen wir Aktivität, ohne messbaren Beitrag zu zentralen Unternehmenszielen?

Ziel ist es, konkrete Ansatzpunkte zu identifizieren: Was genau hält unser Prozessmanagement aktuell davon ab, wirksam(er) zu sein und welcher nächste Entwicklungsschritt wäre realistisch und sinnvoll? Denn häufig liegt das größte Optimierungspotenzial nicht im nächsten Einzelprozess, sondern in der Art und Weise, wie Prozessmanagement insgesamt ausgerichtet, eingebunden und gesteuert wird.

Die entscheidende Frage lautet daher nicht nur, was Sie optimieren, sondern wie Sie Ihr Prozessmanagement strukturell wirksam aufstellen. Der Dialog darüber beginnt selten allein.

Zum Autor:

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Quellen:

¹: ZHAW in Zusammenarbeit SGO und BOC Group: Geschäftsprozessmanagement Studie 2025. Wie Unternehmen Geschäftsprozesse steuern und was KI daran verändert
²: Gbtec: Globaler Prozessexzellenz und KI Report 2025
³: Technische Hochschule Mittelhessen, Hochschule Koblenz, der Hochschule Bonn-Rhein-Sieg u.a.: Studie BPM Compass 2024