Culture Change: Wie moderne Unternehmenskultur wirklich entsteht. Ein Praxisbeispiel aus der Finanzbranche.

Unternehmenskultur ist kein Poster an der Bürowand. Sie zeigt sich darin, wie wir täglich sprechen, entscheiden, lernen und Konflikte lösen. Genau hier setzt ein Culture Change, eine wirksame Kulturentwicklung an: im gelebten Miteinander. In diesem Praxisbericht zeigt ibo Change-Experte Frank Hartmann, wie er einen 150-Personen-Bereich eines Finanzdienstleisters im Kulturwandel begleitet hat. Durch klare Architektur und Beteiligung erreichte er spürbare Veränderungen und messbare Ergebnisse.

Warum Kulturentwicklung? Warum jetzt?

In einem Bereich eines großen Finanzdienstleister waren die Werte zu Führung und Zusammenarbeit seit Jahren schwach. Eine Reorganisation lief, viele Initiativen hatten zuvor keine Wirkung entfaltet. Die Erwartung der rund 150 Mitarbeiter:innen an den neuen Anlauf: Dieses Mal muss es spürbar werden – letzte Chance, sonst ist das Thema Kulturentwicklung verbrannt. Die zentrale Einsicht: Struktur regelt, wer was entscheidet. Kultur bestimmt, wie wir miteinander entscheiden und lernen. Ohne Arbeit an Mustern der Zusammenarbeit frisst die bestehende Kultur jedes neue Konzept.

So verlief der Culture Change Prozess

Mit Klarheit starten: Auftragsklärung und Zielbild

Der Start war bewusst ruhig, aber präzise. In der Auftragsklärung mit dem Bereichsleiter haben wir die Handlungsfelder klargezogen: Führung, Zusammenarbeit, Entscheidungswege, Kommunikationsmuster, Lernschleifen. Die Kulturdiagnose war Auftakt, nicht Ende. Bevor ich mit 25 Führungskräften in einen Raum ging, führte ich mit jeder und jedem ein Einzelgespräch. Eine Stunde zuhören, Erwartungen klären, Widerstände und Hoffnungen ernstnehmen. Das schafft Sicherheit, noch bevor die Gruppe arbeitet, und verhindert, dass unausgesprochene Themen den Prozess sabotieren.

Commitment sichern: Führungskoalition + Kulturdiagnose

Der erste große Schritt: ein Kulturdiagnose‑Workshop mit der Führungskoalition in zwei Gruppen. Wir starteten mit einem ganztägigen Kulturdiagnose‑Workshop: vormittags Diagnose, nachmittags Change‑Story. Zwei Gruppen arbeiteten parallel – bewusst entlang vermuteter Subkulturen.
Was passierte: Beide Gruppen erarbeiteten unabhängig voneinander ein nahezu identisches Soll‑Bild der gewünschten Kultur. Die Erkenntnis „Wir wollen dasselbe“ erzeugte Sog, eine klare Ausrichtung und schloss Gräben. Aus der Diagnose entstand eine Change Story, ein Kompass: Woran erkennen wir die gewünschte Kultur in Meetings, Entscheidungen, Feedbacksituationen?

Ab hier ging es in die Fläche. Mit der Change Story als Fundament der Veränderungskommunikation ging es in die vier Abteilungen des Bereiches in einen 2-stündigen Workshop, jeweils mit allen Mitarbeitenden. Die jeweilige Führungskraft als Change Manager stellte die Zielsetzung und Vision der Kulturentwicklung vor. Gleichzeitig war es mein erster Touch-Point mit den Mitarbeitenden.

Beteiligung ernst meinen: Musterbruch in Team‑Workshops

Ein bewusst gesetzter Musterbruch bestand darin, die Führungskräfte nach der Vorstellung der Change Story aus dem Team‑Workshop zu nehmen. Nicht, um Autorität zu schwächen, sondern um Mitarbeitenden einen geschützten Raum für ehrliches Sprechen zu geben. Genau dort passierte viel: Misstrauen wurde benannt, alte Muster sichtbar, neue Optionen verhandelbar.

Meine Rolle blieb klar: weder Anwalt der Führung noch der Mitarbeitenden, sondern Anwalt des Prozesses und der Interaktionsqualität. In dieser Rolle konnte ich bewusst an die Eigenverantwortung von allen Mitarbeitenden appellieren und teilweise intervenieren, um eine positive persönliche Betroffenheit zu erzeugen: jeder gestaltet permanent die Kultur mit seinem Verhalten und Einstellungen. Die Einladung zur Mitverantwortung und Mitarbeit zur Kulturgestaltung war platziert. Unterstrichen wurde diese am Ende des Workshops mit der Frage an die Mitarbeitenden „Welche Anforderungen an Führung und Zusammenarbeit habt ihr“? Die klare Botschaft dahinter: wir arbeiten an euren Themen und ihr seid Teil der Lösung!

Muster brechen, ohne Menschen zu brechen: ehrliche Räume schaffen, Rollen klären, Vertrauen als Ergebnis guter Interaktion gestalten.

Basis der Zusammenarbeit klären: Umgang mit Triggern

Mit jedem der 14 Teams arbeitet ich jeweils einen Tag.
Als Einstieg wählte ich eine Session zu dem Thema Grundhaltung in der Zusammenarbeit und Umgang mit negativen Resonanzen bzw. Triggerpunkten. Hier wurde im Prozess schon ein zukünftig gewünschtes Verhalten thematisiert, was als Basis für die Zusammenarbeit im Workshop einen fruchtbaren Boden legte.

Danach ging es in den Problemraum. Hier wurden die Schmerzpunkte schonungslos auf den Tisch gelegt – im Team und im Zusammenspiel mit der nächsten Ebene. Aus Change Sicht ein sehr wichtiger Punkt, um vorhandenen Widerständen und negativen Emotionen einen formalen Raum zu geben mit der Botschaft: Es ist gewünscht, dass alles angesprochen wird!

In der 2. Tageshälfte ging es in den Lösungsraum. Konkrete Maßnahmen mit Verantwortlichen und Fristen wurden im Team erarbeitet und Verantwortung für die Umsetzung definiert und übernommen.

Kultur ist die Summe Deiner täglichen Interaktionen, nicht Deiner Organigramme.

Gegenstromprozess: Bottom‑up Inhalte, Top‑down Rahmen

Nicht alles lässt sich im Team klären. Ungelöste Hemmnisse sammelten wir und trugen sie eine Ebene höher – in Workshops mit Gruppen‑ und Abteilungsleitungen – wurden dort geklärt und wieder in die Teams zurückgespielt. So entstand ein Gegenstrom: Top‑down sicherte den Rahmen, Führung entfernte Hürden und Bottom‑up kamen aus den Teams die Inhalte aus dem echten Alltag und führte dort zur Übernahme von Verantwortung. Wir etablierten Retrospektiven – einfach, ehrlich, regelmäßig. Schon im zweiten Durchlauf war anderes Verhalten spürbar: offenere Ansprache, klarere Verantwortungsübernahme, mehr Energie.

Der Culture Change wirkte, weil wir nicht eine „Lösung“ überstülpten, sondern an Mustern arbeiteten. Nach drei bis vier Monaten folgte je Team ein halbtägiger Wirkungscheck. Ergebnis: 85 % der vereinbarten Maßnahmen gingen in Umsetzung, 75 % erzielten die gewünschte Wirkung.

Architektur vor Aktivismus: Führungskoalition gibt Richtung und Schutz, Teams füllen den Raum mit Inhalten.

Kulturwandel messen und sichtbar machen

Kulturwandel endet nicht mit einem Projekt. Auch wenn der Culture Change schnell in der Zusammenarbeit erlebbar wurde, ist eine regelmäßige Evaluierung entscheidend um Veränderungen schnell wahrzunehmen und gegensteuern zu können – sowohl im Team, als auch in einem Bereich bishin zur gesamten Organisation.
Wir verankerten halbjährliche Retrospektiven zu Führung & Zusammenarbeit und ich übergab die Moderations‑Tools. Zusätzlich vereinbarten wir eine Re‑Diagnose im Folgejahr.

Konkrete Ergebnisse des Culture Change

• Über 40 Workshops in ~18 Monaten – Führung, Teams, Gegenstromformate
• Pro Team 7–9 priorisierte Maßnahmen mit klaren Verantwortlichen und Fristen
• 85% der Maßnahmen in Umsetzung, ca. 75% mit nachweisbarer Wirkung
• Spürbare Verhaltensänderungen ab dem zweiten Workshop: offenere Gespräche, klarere Ownership, mehr Energie
• Sichtbarer Erfolg: In der nächsten Mitarbeiterumfrage stiegen die relevanten Werte um mehr als zehn Prozentpunkte – ein Bestwert in der Unternehmenshistorie.
• Verstetigung: Halbjährliche Retrospektiven pro Team, erneute Kulturdiagnose als Follow‑up vereinbart
  

Toolbox: So startest du schon nächste Woche

Fazit: Kulturwandel ist ein Handwerk

Kultur verändert sich, wenn Menschen in einem sicheren Rahmen anders miteinander arbeiten. Es braucht Architektur, Beteiligung, Mut zum Musterbruch – und die Disziplin, Lernschleifen zu halten. Kultur hat kein Enddatum, aber sie braucht Takt und Verbindlichkeit.

FAQ

Weiterführende Artikel

Die Evolution des Change-Managements: Vom reaktiven Veränderungsprozess zur nachhaltigen Lernkultur

Leading Change und die Entwicklung organisationaler Veränderungsfähigkeit

KI als Schlüssel für die lernende Organisation

Die innovative KulturStruktur – Organisation für radikale Innovation!

Verpassen Sie zukünftig keinen neuen Artikel! Jetzt zum ibo-Newsletter anmelden.