BA-FAQ: Projektmanagement vs. Business-Analyse – Gemeinsamkeiten und Unterschiede

Eine der häufigeren Fragen, die wir in Seminaren oder beim Kunden diskutieren, ist die Abgrenzung von Projektmanagement und Business-Analyse. Oder die Rollentrennung von Projektleiter (alternative Bezeichnung Projektmanager) und Business-Analyst (alternativ Requirements-Engineer).
Schon längere Zeit habe ich das Bild eines Schiffes vor meinem geistigen Auge. Bei der letzten Diskussion zeichnete ich dieses Bild aufs Flipchart. Die Teilnehmer waren zwar weniger von meinen künstlerischen Fähigkeiten begeistert, fanden allerdings den Vergleich sehr interessant. 😉


Die Schiffsreise

Ein Reeder (links am Leuchtturm) als Eigentümer des Schiffes gibt Ziele vor, steckt die Ressourcen (Reisedauer, Anzahl der Crewmitglieder, Kostenrahmen) ab und möchte über die Reise und den Zustand des Schiffes informiert werden.

Der Kapitän (auf der Brücke, mittig auf dem Schiff) legt den Kurs des Schiffes fest, reagiert mit Steuerungsmaßnahmen auf Wind und Wetter, repräsentiert das Schiff, speist beim Captains-Dinner mit ausgewählten Gästen. Entscheidungen trifft er im Rahmen seiner Kompetenzen, er leitet das Schiff und seine Besatzung, er stimmt sich bei wichtigen Entscheidungen mit dem Reeder ab.

Wer kümmert sich nun aber um die Gäste Passagiere? Wer nimmt deren Wünsche entgegen und fragt sie nach ihren Bedürfnissen? Auf Schiffen übernehmen häufig Stewards (links auf dem Schiff) diese Aufgaben. Gleichwohl setzen sie nicht alle Anforderungen der Passagiere selbst um, sondern übermitteln sie weiter (z.B. Essensbestellungen an die Küche Kombüse, Bitte um frische Handtücher an die Reinigungskräfte).

Ein Projekt gleicht einer Schiffsreise

ibo-Projektmanagement-ModellAnalog zum Reeder gibt es (hoffentlich) ein Gremium oder eine Person, die ein Projekt beauftragt und während des Projektes entscheidet. Die Bezeichnungen variieren: Auftraggeber, Sponsor, Lenkungsausschuss, Steering Committee. Die Aufgaben umfassen insbesondere: personelle und finanzielle Ressourcen bereitstellen, an Meilensteinen über Projektergebnisse und Vorgehen entscheiden, mit dem Projektleiter das Projekt überwachen und lenken.

Ähnlich dem Kapitän agiert der Projektleiter. Er verantwortet die fristgerechte Bereitstellung und Qualität der geforderten Leistungen, hat Kosten und Termine auf dem Radar, beantragt Personal und andere Ressourcen, plant, diagnostiziert, steuert und leitet das Projekt (vgl. Grafik mit ibo-Projektmanagement-Modell).

Der Business-Analyst bzw. Requirements-Engineer als Steward nimmt die Anforderungen der Stakeholder auf, dokumentiert diese und hilft damit den Umsetzern/Entwicklern, dass ein richtiges und qualitativ gutes Projektergebnis entsteht.

Wo gibt es Unterschiede und Gemeinsamkeiten zwischen Projektleitung und Business-Analyse?

Der Business-Analyst verantwortet nicht das Projektergebnis, sondern das formal richtige und (möglichst) vollständige Requirements Engineering (vgl. ibo-Anforderungstür®):

  • Anforderungsermittlung,
  • Anforderungsdokumentation und
  • Anforderungsanalyse.

Dass die richtigen und die richtig dokumentierten Anforderungen großen Einfluss auf die zu erstellende Lösung haben (sei es z.B. ein IT-System, Verbesserungen an Geschäftsprozessen und/oder organisatorische Veränderungen), ist in vielen Projekten inzwischen klar geworden.

Daneben plant, erfasst, diagnostiziert und steuert der Business-Analyst auch; allerdings nicht das Projekt, sondern seine eigene Arbeit oder (bei mehreren BAs) die des Business-Analyse-Teams. Hierbei ist eine Abstimmung mit dem Projektleiter sinnvoll, um Leistung, Termine und Qualität der Arbeitsergebnisse sicherzustellen. Insbesondere fließen die Beschreibungen und Schätzungen der Business-Analyse-Aufgaben in den Projektstrukturplan ein.

Aufgaben, die eindeutig nur beim Projektleiter liegen, sind z.B.:

  • Projektplan erstellen,
  • Projektablauf mit Meilensteinen und Terminen aufstellen,
  • Projektkosten planen und nachhalten,
  • Meilensteintrendanalyse erstellen,
  • Kritischen Weg berechnen,
  • Critical Chain durchführen.

Überschneidungen zwischen Projektleiter und BA gibt es möglicherweise bei der Stakeholderanalyse. Immer wieder ist es für mich als Business Analyst allerdings sinnvoll, separat meine Stakeholder zu analysieren. Denn mein Einfluss auf sie ist ein anderer als der des Projektleiters. Und auch die Stakeholder, die ich als Business Analyst betreue, sind nicht immer deckungsgleich mit denen des Projektleiters; einige kommen hinzu (z.B. bestimmte Anforderungssteller), andere Projektstakeholder spielen für mich eine untergeordnete oder keine Rolle (z.B. Projekt-Office oder Projektcontroller).

Sinnvollerweise kommt der Business-Analyst auch bereits vor dem Requirements Engineering zum Einsatz. Mit Hilfe eines Business-Cases soll eine betriebswirtschaftliche und inhaltliche Eintscheidungsgrundlage geschaffen werden. Dabei sollen Antworten auf die Fragen gegeben werden:

  • Welchen Beitrag leistet die geplante Veränderung (das angedachte Projekt) für die Unternehmensziele und -strategie? (Die hier erarbeitenen Ziele und Lösungsumfang können später in den Projektplan einfließen.)
  • Was sind die betriebswirtschaftlichen Auswirkungen bei Projektdurchführung?
  • Was passiert, wenn die geplante Veränderung nicht durchgeführt wird?
  • Welche Risiken gibt es bei Durchführung und Nichtdurchführung? Wie beeinflussen Risikoalternativen die geplante Veränderung? (Die durchgeführte Risikoanalyse kann dem Projektleiter später als Grundlage für sein Risikomanagement dienen.)

Die Business-Case-Erstellung findet in der Initiativphase (unter Prüfung statt, vgl. ibo-Projektmanagement-Modell); der Projektleiter ist hier häufig noch nicht benannt, da noch über die Projektdurchführung entschieden wird.
Oder zu Beginn des Projektes findet eine Art Vorstudie statt, die den Business-Case erarbeitet. Hier dient der Business-Case als Sollbruchstelle, um zu entscheiden, ob das Projekt weitergeführt wird.

Sinnvollerweise begleitet der Business-Analyst zudem die Lösungseinführung, d.h. den Übergang vom Projekt in die Linie (hier endet die Verantwortung des Projektleiters). Die Erfahrungen und Kenntnisse des Business-Analysten rund um Anforderungen und die daraus entwickelte Lösung sollten weiterhin genutzt werden:

  • Verstehen die Beteiligten ihre geänderten Rollen (nicht mehr Projekt-, sondern nun Linienrollen) und nehmen diese ein?
  • Sind die Verantwortlichkeiten geklärt? Wer trägt im Tagesgeschäft die Verantwortung für die Lösung?
  • Sind die betroffenen Geschäftsprozesse angepasst und dokumentiert?
  • Ist die künftige Leistungsüberprüfung dieser Prozesse und der Lösung vorbereitet (KVP)?
Das personelle Dilemma

Gerade bei kleineren Projekten und in kleinen und mittelgroßen Unternehmen vereinen sich Business-Analyst und Projektleiter häufig in einer Person. Dies bringt einige Vorteile mit sich:

  • Verringerung der Schnittstellen und Kommunikation.
  • Keine Redundanzen bei ähnlichen oder gleichen Aufgaben aus Business-Analyse und Projektleitung.
  • Keine Betriebsblindheit durch reine Fokussierung auf eines der beiden Aufgabenfelder.

Die damit verbundenen Herausforderungen sind allerdings nicht zu unterschätzen:

  • Keine Trennschärfe zwischen den Rollen, insbesondere hinsichtlich der Aufgaben und Verantwortung.
  • Mehrfache Belastung. Häufig noch gesteigert durch zusätzlich übernommene Rollen, wie Methodiker, Moderator, Protokollant, fachlicher Inputgeber (SME, Subject Matter Expert).
  • Unterschiedliche Kompetenzen bei den Rollen, insbesondere bezüglich Eskalation, Weisungsbefugnisse.

Eine ganz klare Trennung der Rollen ist unmöglich, wenn sie von einer Person ausgeübt werden. Es soll Personen geben, die durch ihre Krawattenfarbe oder eine entsprechende Kopfbedeckung (Hut des Projektleiters, BA-Mütze) ihre aktuelle Rolle verdeutlichen. Dies ist nicht mein persönlicher Favorit. Häufig genügt es z.B. im Meeting oder in der E-Mail zu verdeutlichen, in welcher Rolle (Projektleiter oder Business-Analyst) ich gerade unterwegs bin.

Gern übersehen: Business-Analysten außerhalb von Projekten

Unter BA-FAQ: Prozessmanagement vs. Business Analyse bin ich detaillierter auf Business-Analyse und Prozessmanagement eingegangen. Daher hier in aller Kürze:
Die Rolle des Projektleiters ist klar an ein Projekt gebunden. Für Business-Analysten gilt dies nicht. Sie können (und sollten) auch im Tagesgeschäft eingesetzt werden. Denn nicht jede Veränderung erfordert die Durchführung eines Projektes. (Einzelne) Anforderungen lassen sich auch in der Linie umsetzen. Hier können Business-Analysten einen wertvollen Beitrag leisten, indem sie (z.B. durch eine Business-Case-Erstellung) empfehlen, welche Anforderungen im Tagesgeschäft und welche im Rahmen eines Projektes umgesetzt werden sollten.

 

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3 Kommentare

  1. Ich kann dem Artikel nur zustimmen. Etwas plakativ würde ich formulieren:
    – Der Business Analyst fokussiert sie darauf, wie eine Lösung AB einem Tag X (dem Projektende) aussehen oder ablaufen soll.
    – Der PL kümmert sich um den Weg BIS zum Tag X (sprich bis zum Projektende).
    Ist etwas überspitzt, bringt aber das Dilemma zum Ausdruck, wenn eine Person beide Rollen in sich vereint.

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