BA-FAQ: Prozessmanagement vs. Business Analyse

In unseren Business-Analyse-Seminaren, bei Beratungsprojekten und aus meinem Netzwerk bekomme ich immer wieder Fragen gestellt; einige Fragen tauchen häufiger auf. In einer losen Reihe will ich diese Fragen beantworten: BA-FAQ.

Ich möchte mich in einen anderen Bereich entwickeln. Nun sehe ich die Bereiche Business Analyse sowie Business Process Management als sehr interessant. Ich erkenne auch viele Schnittstellen zwischen beiden Bereichen. Wo sind also die konkreten Unterschiede?


Prozessmanagement und Business Analyse etablieren sich zunehmend in den letzten Jahren. Dies liegt unter anderem an den internationalen Standards, die für diese Gebiete gesetzt wurden. Beim Prozessmanagement fasst der BPM CBOK (Business Process Management Common Body of Knowledge) die Wissensgebiete und Inhalte zusammen, bei der Business Analyse ist es der BABOK (Business Analysis Body of Knowledge).
Für beide Themengebiete will ich jeweils die Definition nennen, die wesentlichen Inhalte skizzieren und anschließend vergleichen.

Definitionen

Business Process Management ist einerseits ein ganzheitlicher Ansatz zur Steuerung von Unternehmen und andererseits ein Instrumentarium von Methoden, Techniken und Werkzeugen, die ein prozessorientiertes Management unterstützen.
Business Analyse besteht aus einer Zusammenstellung von Aufgaben und Techniken, die dazu dienen, Strategien, Strukturen, Ziele, Aufgaben und Prozesse einer Organisation zu verstehen.

Inhalte des Prozessmanagements

Die Inhalte des Prozessmanagements lassen sich auf vier Themen verdichten:

  • die Ausrichtung aller Prozesse (Unternehmensprozessmodell bzw. Prozesslandkarte) auf die Strategie des Unternehmens
  • die Optimierung einzelner Prozesse in einem Projekt
  • die kontinuierliche Steuerung der Prozesse in der Linie (Tagesgeschäft)
  • die Ausrichtung des Unternehmens auf Prozessorientierung in Denken und Handeln

Die Ausrichtung aller Prozesse auf die Strategie setzt natürlich eine Strategie im Unternehmen voraus. Auf dieser Grundlage ist zu prüfen: Unterstützt jeder einzelne bestehende Prozesse die Strategie? Gibt es Prozesse oder Prozessteile, die den (internen oder externen) Kunden keinen Mehrwert bieten und deshalb zu hinterfragen sind? Fehlen Prozesse, um Produkte oder Dienstleistungen zu erstellen, die den Kunden überzeugende Leistungen bieten? Dazu wird eine Prozesslandkarte der bestehenden Prozesse entwickelt oder ein Soll-Unternehmensprozessmodell entworfen. Abschließend ist zu klären, welche Maßnahmen sich aus der Prüfung ergeben, insbesondere: Welche Prozesse sollten im Rahmen eines Projektes optimiert werden, damit sie zur Strategie passen?

In der Ist-Aufnahme des zu optimierenden Prozesses wird dessen Verlauf modelliert und analysiert. Wo bestehen die Stärken und Schwächen? Im Prozessdesign wird eine Soll-Variante des Prozesses erarbeitet, die in der Prozessumsetzung und –einführung realisiert wird. Diese Optimierung eines einzelnen Prozesses geschieht normalerweise im Rahmen eines Projektes.

Alle wichtigen Prozesse eines Unternehmens sollten kontinuierlich gesteuert und –optimiert werden. Dies geschieht in der Linie. Dazu werden für den jeweiligen Prozess Ziele hinsichtlich der Effizienz und Effektivität bestimmt und gemessen, ob diese erreicht werden. Typische Ziele betrachten die Durchlaufzeit, Prozesskosten und das qualitative Ergebnis des Prozesses. Bei eventuellen Abweichungen der Ist-Werte von den Zielen wird die kontinuierliche Steuerung des Prozesses vorgenommen.

Die Ausrichtung des Unternehmens auf Prozessorientierung stellt sicher, dass die Prozesse im Unternehmen abteilungsübergreifend gesehen werden. Dabei steht die Wertschöpfung für den Kunden im Mittelpunkt. Dazu werden Methoden und Standards für das Prozessmanagement im Unternehmen entwickelt und etabliert. Ein wichtiger Aspekt ist dabei, welche Rollen im Prozessmanagement ausgeübt werden sollen.

Inhalte der Business Analyse

Die Inhalte der Business Analyse lassen sich ebenfalls auf vier Themen verdichten (die Aufgaben der Business Analyse habe in diesem Artikel detaillierter aufgeführt):

  • Prüfung mittels Business Case, ob eine Veränderung im Unternehmen sinnvoll und wirtschaftlich ist
  • Anforderungen ermitteln, die Stakeholder an eine Veränderung stellen; diese Anforderungen analysieren, managen und kommunizieren (Requirements Engineering)
  • die Lösungseinführung begleiten, um sicherzustellen, dass die Anforderungen erfolgreich umgesetzt wurden
  • Planung und Steuerung der Business Analyse

Wenn Probleme erkannt werden oder Ideen zu einer Verbesserung aufkommen, sollte mit einer Vorabprüfung sichergestellt werden, dass eine weitere Verfolgung des Themas sinnvoll ist. Dazu ermittelt der Business Analyst den Ist-Zustand, untersucht die Probleme und ihre Ursachen, schlägt mögliche Lösungen vor und benennt deren Umfang. Diese Schritte werden in einem Business Case dokumentiert. Dieser enthält eine Empfehlung, ob die angedachte Veränderung sinnvoll und wirtschaftlich erscheint, sowie welcher Unternehmensbedarf dadurch gedeckt wird.

Bei einer positiven Entscheidung ermittelt der Business Analyst im Requirements Engineering die Anforderungen der Stakeholder. Die Dokumentation der Anforderungen kann textlich oder mittels Grafiken/Modellen erfolgen. Es ist zu prüfen, ob die Anforderungen richtig dokumentiert sind und ob die Anforderungen die gesteckten Ziele unterstützen. Anschließend kann die Umsetzung der Anforderungen erfolgen. Mehr zu Requirements Engineering beim ibo Trendforum am 15.11.2012.

Der Business Analyst begleitet die Lösungseinführung und spielt bei der Gestaltung, Überprüfung und Auswahl der Lösungen eine wesentliche Rolle. Lösungen können dabei Geschäftsprozesse, aber z.B. auch Organisationsstrukturen, Softwareapplikationen, Outsourcing oder Insourcing sein. Sind die von der Veränderung betroffenen Stakeholder darauf vorbereitet bzw. geschult? Sind in der entworfenen Lösung die Anforderungen richtig und vollständig umgesetzt? Wurde geklärt, wer welche Verantwortlichkeiten bei der neuen Lösung übernimmt?

Parallel zu den drei Themen verläuft die Planung und Steuerung der Business Analyse. Welche Stakeholder sind zu berücksichtigen? Wie wird das Anforderungsmanagement geplant? Eine Überprüfung der eigenen Arbeit als Business Analyst hinsichtlich Leistungs-, Qualitäts- und Termineinhaltung hilft bei der Steuerung. Welche Maßnahmen oder Lessons learned ergeben sich aus den absolvierten Aufgaben der Business Analyse?

Vergleich

Bei beiden Themengebieten gibt es ein etwas „gröberes“ Thema: Ausrichtung aller Prozesse auf die Strategie vs. Erstellen eines Busines Cases. Dazu kommt ein Thema mit „Detailarbeit“: Optimierung eines einzelnen Prozesses vs. Requirements Engineering. Das dritte Thema begleitet das Tagesgeschäft: kontinuierliche Steuerung der Prozesse vs. Begleitung der Lösungseinführung. Das vierte Thema befasst sich mit Methoden und Standards: allerdings betrachtet die Ausrichtung auf Prozessorientierung das Gesamtunternehmen, die Planung und Steuerung der Business Analyse bezieht sich eher auf Mitarbeiter- oder Teamebene (ein Business Analyst oder ein BA-Team).
Die jeweiligen Inhalte der vier beschriebenen Themen sind unterschiedlich (vgl. obige Beschreibung der Inhalte).

Ähnlich bei beiden Themengebieten ist der ganzheitliche Ansatz: Prozessmanagement betrachtet die gesamte Organisation unter besonderer Berücksichtigung des Kundennutzens; Business Analyse rückt den Unternehmensbedarf (Business Value) in den Mittelpunkt, der sich aus den Kundenanforderungen ableitet.
Die „aufgesetzten Brillen“ unterscheiden sich: zum einen die Betrachtung von End-to-end-Prozessen (vom Kundenbedürfnis am Anfang des Prozesses bis zum erbrachten Kundennutzen am Prozessende), zum anderen die Betrachtung von Anforderungen (von übergreifenden Unternehmensanforderungen bzw. Unternehmensbedarf im Business Case, über Stakeholderanforderungen, bis hin zu Anforderungen, die in einer Lösung umgesetzt werden). Business Analyse wird häufig als Schnittstelle zwischen Fachbereich und IT verstanden; Business Analyse kann und sollte aber weitreichender verstanden werden, damit nicht nur das zweite und vierte Thema betrachtet wird, sondern auch das erste und dritte.

Meines Erachtens geht es nicht um ein Entweder-Oder der beiden Themen, sondern um ein Sowohl-als-auch. So unterstützt z.B. ein Business Analyst bei der Optimierung eines Prozesses, indem er die Anforderungen der Stakeholder ermittelt; und ein Prozessmanager hilft der Business Analyse beispielsweise, indem er mit seinem Fachwissen einen Prozess korrekt und vollständig modelliert sowie diesen analysiert.
Wichtig ist eine klare Rollendefinition: Wer übernimmt welche Aufgaben, wer entscheidet, wer trägt die Verantwortung? Hier hat sich (anders als häufig im Projektmanagement) weder eine einheitliche Begriffswelt noch ein einheitliches Verständnis durchgesetzt.
Mit einer klaren Rollen- und Aufgabenklärung können die Stärken sowohl des Prozessmanagements als auch der Business Analyse kombiniert werden, um Unternehmen voranzubringen, die Bedürfnisse und Anforderungen ihrer Kunden zu erfüllen.

P.S. Ein Business Analyst mit erweiterten Kenntnissen in Projekt- und Prozessmanagement sowie Change Management wird auch als Business Engineer bezeichnet. Aber das ist wohl einen eigenen Blog-Artikel wert, später einmal… 😉

3 Kommentare

  1. Dem beschriebenen Grundsatz der Verknüpfung von Strategie/Business-Analyse und Prozessmanagement kann ich aus der Erfahrung zahlreicher Anwendungen bestens bestätigen.
    Noch besser in der Anwendung dieses Prinzips hat sich allerdings ein gesamtheitlicher Ansatz beginnend mit einer Geschäftsmodell-Analyse (in Anwendung auf einen bestimmten Markt = Geschäftssystem-Analyse) und darauf aufbauend dem Prozessmanagement ausgewählter (in Stärkefeldern befindlicher) Teilbereiche bewährt.
    So wird verhindert, daß optimale Prozesse in suboptimalen Geschäftsfeldern in unzureichenden Strukturen realisiert werden.
    Die Befassung mit dem Geschäftssystem sensibilisiert darüberhinaus die Prozessmanager hinsiichtlich der Aspekte relevanter Markt, Kundennutzenorientierung, Leistungsaspekte (Prozessmesspunkte, SLA´s) und Finanzen (Prozess-Kosten, Preismodelle).

    1. Danke für Ihre Anmerkungen, Herr Unterleitner.
      Wie Sie beschreiben ist es wichtig, die richtigen Geschäftsfelder zu wählen und erst dann die dafür richtigen Prozesse zu gestalten. Genau dieses Vorgehen wird im ersten Thema des Prozessmanagements „Ausrichtung aller Prozesse auf die Strategie“ durchgeführt. In meinem Blog-Artikel kommt dieser Punkt wohl nicht so deutlich zur Sprache, danke für Ihre Ergänzung.
      (Der Artikel sollte nicht zu lang werden).

  2. Das die neuartige Technologie nicht gerade mein Glanzfach war, habe ich schnell gemerkt als ich mich mit dem Thema Prozessmanagement auseinander setzen musste. Meine Einnahmen wurde kontinuierlich weniger obwohl die Arbeitslast die gleiche war. Als ich mich hinsichtlich meiner Firmenphilosophie neu orientiert habe, habe ich Lücken im System entdeckt die ich dafür für „normal“ hingenommen habe. Heute ist das Prozessmanagement nicht mehr aus meinem Jahressoll wegzudenken. Wer wirklich sinnvoll wirtschaften will, sollte seine Prozess mindestens einmal im Jahr überdenken.

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