Organisation ist das, was wir bestellen
Die Palette an Aufgaben, die Organisatoren/innen und mithin Organisationsabteilungen heute beherrschen müssen, ist in den Jahren sicherlich nicht kleiner geworden. Im Gegenteil, in Gesprächen mit Organisatoren/innen wird mir immer wieder die große Bandbreite an Fähigkeiten betont, die ihnen heutzutage abverlangt wird. Je umfangreicher die Stakeholder-Ansprüche sowie die internen und externen Kundenanforderungen, desto lauter der Schrei nach Regeln, um diese zu erfüllen oder zu bestätigen. Die organisatorische Komplexität steigt. Gleichzeitig wird Agilität eingefordert, d.h. schnell und fokussiert organisatorische Lösungen und Innovationen voranzutreiben. Bei minimalem operationellen und finanziellen Risiko versteht sich.
Organisiert wird heute (de-)zentral – die 60/40 Regel
Vor dem Hintergrund dieser Entwicklungen verkommt die gemeinhin mit organisatorischer Arbeit verbundene Routinearbeit des Organisators zur “Pseudo -Routine“ – Improvisation und Disposition, d.h. vorübergehende und fallweise Entscheidungen dominieren das Tagesgeschäft des Organisators. Organisationsabteilungen reagieren auf diese Veränderungen unter anderem mit der Dezentralisierung und Übertragung organisatorischer Aufgaben in die Fachbereiche. Am Beispiel der Bankenbranche wird dieser Trend deutlich: heute werden bereits mehr als 40% der organisatorischen Aufgaben von Fachbereichen übernommen. Damit verbunden ist ein Perspektivenwechsel bei der Wahrnehmung organisatorischer Aufgaben.
Im (Organisations-)Sparring mit den Fachbereichen
Organisationsabteilungen sind daher gut beraten, ihre eigene Positionierung im Unternehmen zu reflektieren und gegebenenfalls neu auszurichten. Die beiden nachfolgenden Leitmotive, herausgegriffen aus dem Positionierungspapier einer Organisationsabteilung, unterstreichen diesen Wandel:
1. Das vor Ort-Prinzip: Löse organisatorische Probleme dort, wo sie auftreten – nämlich direkt in den Fachbereichen. Das reduziert die Komplexität, verringert somit das Risiko des Scheiterns und fördert die organisatorische Agilität und Akzeptanz.
Daraus folgt…
2. Das interne Kunden-Prinzip: Sei dort, wo Deine Kunden sind. Um Sätze wie: „Dann mache ich es eben selbst“, in Zukunft zu vermeiden, sind Organisatoren dazu angehalten, ihre Rolle transparent und klar zu machen. Neben die Aufgaben des Organisators treten jene des Organisationsberaters bzw. -entwicklers, der gemeinsam mit seinen internen Kunden, organisatorische Konzepte erarbeitet und sie bei der Umsetzung begleitet.
Diese Prinzipien verdeutlichen, dass es nicht entscheidend ist, ob die mit der organisatorischen Aufgabe betraute Stelle tatsächlich den offiziellen Titel „Organisator/in“ trägt, oder ob sie innerhalb der Organisationsabteilung oder in einer anderen Abteilung ausgeübt wird. Entscheidend ist die klare Differenzierung und Abgrenzung des organisatorischen Aufgabenspektrums, also ein sinnvolles Maß zwischen dezentraler und zentraler Organisationsarbeit zu finden. Übermäßige Dezentralisierung führt zu Intransparenz, unklaren Aufgaben und Kompetenzen, Doppelarbeiten und unnötigen Rückkopplungen. Zuviel Zentralisierung fördert hingegen die Komplexität und Trägheit des Systems.
Erfahren Sie mehr darüber, was eine erfolgreiche und professionelle Organisationarbeit heute ausmacht.
Toller Beitrag, jedoch kann, aus meiner Erfahrung nach in den ganzen Regeln und „Soll machen, muss machen“ auch der Zusammenhalt des Unternehmens einbüßen. Ein guter Organisator muss immer die Menschen hinter der Organisation sehen, was bei Großunternehmen ein komplexes Problem darstellt. Deshalb muss zu der Optimisierung und Organisationsarbeit auch sehr viel Arbeit ins Teambuilding und Corporate Consciousness gelegt werden.