Das Follow-up als integraler Bestandteil der Revisionsarbeit

Ein Artikel von Lutz Ansorge zum Thema Follow-up

Einführende Überlegungen zum Follow-up

Gute Prüfungen zu den richtigen Themen und zur richtigen Zeit sind in vielen Revisionsabteilungen eine Selbstverständlichkeit. Schwieriger wird es oft, wenn es darum geht, was mit den Prüfungsergebnissen passiert. Das Follow-up stellt einen integralen Bestandteil der Revisionsarbeit dar.

Die Erfahrung zeigt, dass die Revision das traurige Dasein eines Papiertigers fristen muss, wenn eine unsachgerechte Umsetzung oder gar das vollständige Ausbleiben der Umsetzung von Maßnahmen aus Prüfungen erfolgt. Die Akzeptanz der Revision wird zwingend darunter leiden, wenn nicht erkennbar wird, dass die aus ihrer Arbeit entstandene Verbesserungsmaßnahmen auch tatsächlich Früchte tragen. Also wenn Sie Ihre PS nicht auf die Straße bringen kann.

Die Gründe für eine mangelhafte Maßnahmenumsetzung können mannigfaltig sein (fehlende Akzeptanz bei Geprüften, „In-Vergessenheit-Geraten“ bei Geprüften, Personalwechsel usw.), aber woran liegt das konkret? Schauen wir uns dazu doch einmal ein nicht ganz ernst gemeintes Beispiel an.

Vom vermeintlichen Konsens zum Chaos oder: Wer ist „schuld“?

Wir prüfen, stellen fest und vereinbaren mit den Geprüften im Abschlussgespräch – die Geschäftsführung sitzt mit am Tisch – Maßnahmen zur Verbesserung von Prozessen und weitere Maßnahmen, die eine Korrektur einzelner nicht optimal gelaufener Geschäftsvorgänge bewirken sollen. Auch die Verantwortlichen wurden benannt und es konnten für Dringendes sehr kurze und ansonsten ebenso machbare Termine zur Umsetzung dieser Maßnahmen (die guten alten „due dates“) festgelegt werden.

Wir haben uns richtig Mühe gegeben, das Revisionsgeschehen und das Follow-up-Wesen bereits im Einführungsgespräch zur Prüfung zu erläutern. Wir hatten einen Powerpoint-Foliensatz dabei. Da stand alles drin. Und wir haben darauf sogar nochmals hingewiesen – ganz am Ende des Abschlussgesprächs, als alles vereinbart war.

So weit, so gut.

Und dann ist er da, der Tag, an dem wir die Nachschauprüfung – das Follow-up – machen wollen: Da das Prüfungsergebnis gut war, machen wir das telefonisch und rufen an. Bei den paar Kinkerlitzchen müssen wir ja nicht nochmals nach Chicago fliegen (geht eh nicht, es fliegt ja zurzeit keine Airline mehr). Der letzte Umsetzungstermin ist vorbei, es sollte also alles umgesetzt sein.

Doch dann kommen die Probleme zuhauf: Vier der fünf „Umsetzungsverantwortlichen“ haben das Unternehmen verlassen, ihre Nachfolger kennen weder den Bericht zur Prüfung, noch wussten sie überhaupt, dass die Revision schon mal in ihrem Bereich war.

OK, der Logistikleiter ist noch da. Er sendet die Evidenzen und tatsächlich, er hat alles umgesetzt. Er kann alles wunderbar erläutern, seine Sachbearbeiter müssen wir gar nicht mehr bekümmern.
Also rufen wir für die anderen vier Bereiche die Sachbearbeiter an. Das sind sieben Telefonate und mit der Zeitverschiebung haben wir das in einer Woche hinbekommen. Diese berichten uns jedoch unisono, dass sie damals Auswertungen erstellt, mit Kunden und Lieferanten telefoniert und nachverhandelt hatten. Sie haben ihren Job gemacht, alles war vorbereitet, aber was damit geschehen ist, nachdem sie die Rückmeldung an die jeweilige umsetzungsverantwortliche Abteilungsleitung gegeben hatten, können sie auch nicht sagen.

Die seinerzeit erstellten Unterlagen haben sie leider nicht mehr, die haben die Chefs bekommen.

Jetzt bleibt uns noch der Landesgeschäftsführer.

Nach zwei Tagen haben wir einen Telefontermin bei ihm. Das Problem ist aus seiner Sicht betrachtet zuerst einmal ein: Nicht seins: Er hatte das doch delegiert, das war doch auch so im Abschlussgespräch festgelegt. Wie also der Stand der Umsetzung ist? Das müssten wir schon im Bereich selbst nachfragen.

Und da stehen wir nun: Mit offenem Mund, leicht frustriert, auch ein wenig verärgert und fragen uns:

• War unsere Arbeit wirksam?
• Hat sich etwas verbessert?
• Was werden wohl die Sachbearbeiter denken, insbesondere, wenn das ganze Revisionsgeschehen ohne Konsequenzen bleibt?
• Interessiert das überhaupt jemanden, wenn sich die Managementebene nicht zuständig fühlt?
• Das geht so nicht! Das ist äußerst fahrlässig von „denen“! – Oder haben doch wir irgendetwas falsch gemacht?

Geht da noch was oder ist schon alles verloren?

Wichtig scheint vor allem zu sein, dass das Follow-up-Wesen – und somit die Erwartungshaltung der Revision an die Umsetzung von Maßnahmen – den Geprüften gegenüber klar kommuniziert wird und das Verfahren auch revisionsintern eindeutig festgelegt ist (Handbuch der Revisionsarbeit).

Zu bedenken gilt: Die Revision weist nicht an. Sie ist gehalten, sachgerechte Vorschläge (inhaltlich, zeitlich) zu machen, die im Abschlussgespräch – im Konsens mit den Geprüften – zu Vereinbarungen werden.
Die resultierenden Maßnahmen setzen die Geprüften dann eben auch nicht „für die Revision“, sondern zur Verbesserung des eigenen Geschäfts um.
Es ist dabei für die Interne Revision ein schmaler Grat, nicht selbst in die Umsetzungsverantwortung zu gelangen:

Schon, wenn die Nachverfolgung auf Einzelmaßnahmenbasis erfolgt (im Gegensatz zum Follow-up „in einem“, d. h. zu allen Maßnahmen eines Berichts) kann dies dazu führen, dass bei den Geprüften der Eindruck entsteht, „dass die Revision den Ablauf der Umsetzung verantwortlich überwacht“.

Das Gleiche gilt für das (natürlich) vom kollegialen Revisor zu erwartende Hilfsangebot an die Geprüften, bei auftretenden Fragen im Rahmen der Umsetzung ansprechbar zu sein. Auch hier kann dies dazu führen, dass versucht wird, die Revision insoweit anfragend einzubinden, und später darauf zu verweisen, dass die Revision die Umsetzung ja bereits goutiert habe.

Folgende Aspekte sollten unabhängig vom konkreten Prüfungsgeschehen hinterfragt werden:

Regelungen

• Wie ist das Follow-up-Wesen geregelt (Geschäftsanweisung Revision/Audit Charta, Handbuch Revision)?
• Ist das Vorgehen den Geprüften bekannt und kennen sie ihre Verantwortlichkeit?
• Ist klar geregelt, dass die vorgeschlagenen Maßnahmen der Revision mit dem Abschlussgespräch zu verbindlich umzusetzenden Maßnahmen werden?

(Oftmals fehlende) Prüfschritte

• Hat eine Maßnahme die gewünschte Wirkung entfaltet (gewollter Zustand)?
• Wurde die Maßnahme inhaltlich richtig umgesetzt und ist Evidenz vorhanden?

Aufgabenabgrenzung

• Die Nachverfolgung der Umsetzung seitens der Revision sollte möglichst gesamtheitlich erfolgen, nicht „Maßnahme für Maßnahme“ einzeln; ansonsten besteht Gefahr, dass die Revision „hinterherlaufen“ muss und/oder ggf. gar in Umsetzungsverantwortung oder Verantwortlichkeit für Abstellungsmeldungen gerät.
• Sind Maßnahmen nicht vollständig umgesetzt, solle eine Eskalation klar definiert sein; auch dabei sollte die Revision NICHT in die Umsetzungsverantwortung geraten!

Folgende Vorgehensweisen können ganz konkret Abhilfe leisten, um Friktionen im Follow-up-Geschehen zu vermeiden:

• Follow-up-Prozess schriftlich regeln
  – in die Organisation als Ganzes im Rahmen einer Geschäftsanweisung Revision
  – revisionsintern im Handbuch Revision
  – mit Vorgaben an den/die Prüfer/in, nicht nur die bloße Umsetzung qua Evidenz, sondern auch die beabsichtigte Wirkung einer Maßnahme zu untersuchen
• Im Einführungsgespräch zu jeder Regelprüfung den Geprüften das Vorgehen in der Revision inkl. Follow-up verdeutlichen, dies am Ende der Prüfung im Abschlussgespräch wiederholt darlegen
• Follow-up-Prüfung mit Vorlauf, wie eine Regelprüfung, schriftlich anmelden
• Im Rahmen der Anmeldung der Follow-up-Prüfung ggf. von der verantwortlichen Stelle eine schriftliche Bestätigung einholen, dass die Umsetzung der Maßnahmen vollständig erfolgt ist („Umsetzungsbestätigung“)
• Entwickeln Sie ggf. ein Template, wie die Geprüften ihren Abstellungsbescheid aufbauen sollen und legen sie möglichst einen (einzigen) „Kanal“ für die Rückmeldung fest (z. B. Landesgeschäftsführer, Behördenleiter, kaufmännischer Leiter)
• Die Revision sollte – sofern Maßnahmen nicht/nicht richtig/nicht vollständig umgesetzt wurden – mit dem Follow-up-Bericht das Prüfungsgeschehen hierzu beenden (dürfen); die Verantwortlichkeit für die weitere Verfolgung der Umsetzung sollte der nächst höheren Fachebene zugeordnet werden. (Ansonsten besteht die Gefahr einer „never-ending-story“!)

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Zur Person

Die Firmen sind Spezialisten für Compliance- und prüfungsnahe Beratung sowie für die externe Unterstützung beim Aufbau und in der Durchführung der Internen Revision weltweit, wobei BAR-Teams grundsätzlich alle betriebswirtschaftlichen Funktionen untersuchen.

Der Diplom-Betriebswirt hat an der European Business School, der Universidad Argentina de la Empresa und der San Francisco State University Betriebswirtschaftslehre mit den Schwerpunkten Corporate Finance und Wirtschaftsprüfung/Steuerrecht studiert und 1998 seinen Abschluss erlangt.