In dieser ersten Projektphase unseres Praxisbeispiels stellen wir die Stadt ibodorf, ihre Mitarbeitenden, deren Herausforderungen und die Gründe, die eine Organisationsuntersuchung erfordern vor. Erfahren Sie, welche Interessen und Befürchtungen die verschiedenen Stakeholder haben – und warum Transparenz von Anfang an das Fundament für Erfolg ist.
Die Stadt ibodorf stellt sich vor
In unserem Beispiel ist ibodorf eine kreisfreie Stadt mitten in Deutschland mit etwa 85.000 Einwohnern. Das Rathaus befindet sich in einem denkmalgeschützten Gebäude aus dem 19. Jahrhundert – geprägt von hohen Decken, energetischen Herausforderungen und wenig Platz für moderne Arbeitswelten. Der Fachbereich Soziales und Bürgerdienste ist einer der größten und anspruchsvollsten Fachbereiche der Stadtverwaltung. 120 Mitarbeitende (entsprechend 95 Vollzeitäquivalenten) sind dort beschäftigt:
- Bürgerdienste und Standesamt: 35 Personen
- Soziale Hilfen (Grundsicherung, Wohngeld, Sozialberatung): 42 Personen
- Integration und Migration (Ausländerbehörde): 25 Personen
- Kinderförderung und Jugendamt: 18 Personen
Welche Herausforderungen gibt es? Die Realität im ibodorf
Bürgermeister Thomas K. hat vor zwei Jahren sein Amt angetreten. Sein Ziel: „Bürgernähe mit Effizienz“. Das klingt einfach, doch die Realität ist komplex.
Die Mitarbeitenden im Fachbereich Soziales und Bürgerdienste berichten von:
- Ständigen Überstunden: In einigen Bereichen (besonders Bürgerdienste und Sozialberatung) ist ein Überstundenabbau unmöglich geworden
- Langen Wartezeiten für Bürger:innen: Wer einen neuen Personalausweis möchte, muss bis zu acht Wochen warten – inakzeptabel für eine moderne Stadt
- Fluktuation: Erfahrene Sachbearbeitende wechseln in andere Behörden (Bund/Länder) oder in die Privatwirtschaft – das Gehalt in ibodorf ist nicht konkurrenzfähig
- Hohen Krankheitsquoten: Psychische Belastungen nehmen zu; mehrere Mitarbeitende sind seit Wochen krankgeschrieben, in Kuren oder Reha-Maßnahmen
Diese Situation ist nicht neu, aber sie wird immer kritischer. Das Thema „Personalausstattung“ ist zur Dauerbelastung geworden.
Die beteiligten Personen – Wer sitzt am Tisch?
Bürgermeister Thomas K. (58 Jahre)
Der Bürgermeister trägt die Gesamtverantwortung für alle Fachbereiche. Bei der Haushaltskonsolidierung stellte er sich zwei unbequeme Fragen: Machen wir wirklich zu Recht alles, was wir machen? Und machen wir es richtig? Thomas K. ist pragmatisch – und er kennt die Grenzen seiner Stadt. „Wir können nicht einfach Stellen schaffen. Also müssen wir intelligenter arbeiten.“ Gleichzeitig weiß er: Eine Verwaltung, deren Mitarbeitende dauerhaft am Limit arbeiten, funktioniert langfristig nicht. Transparente Daten, die sowohl Haushaltsentscheidungen legitimieren als auch Engpässe sichtbar machen – das ist es, was er sich von dieser Untersuchung erhofft.
Dezernentin Mona W. (31 Jahre)
Dezernentin Mona W. leitet den Fachbereich Soziales und Bürgerdienste seit fünf Jahren. Sie ist eine Macherin, verliert aber langsam die Geduld. Sie möchte verstehen: Sind wir überhaupt noch in der Lage, unsere Aufgaben zu erfüllen? Oder müssen wir mit den Bürger:innen reden und Öffnungszeiten reduzieren? Das will sie nicht akzeptieren. Sie erhofft sich konkrete Nachweise, dass entweder mehr Personal nötig ist oder Prozesse ineffizient sind. Bisher arbeitet sie mit Stichproben und Expertenschätzungen – das ist für eine Begründung gegenüber der Finanzabteilung, den Gremien und der Politik nicht ausreichend. Mit einer Vollerhebung könnte sie endlich die gesamte Heterogenität des Hauses abbilden, Engpässe aufzeigen und nachvollziehbar argumentieren.
Projektleiterin Sandra B. (41 Jahre)
Sandra B. ist seit acht Jahren in der Stadtverwaltung tätig, ursprünglich im Rechnungsprüfungsamt, mittlerweile im Organisationsbereich. Sie hat bereits kleinere Optimierungsprojekte durchgeführt (z. B. Vereinfachung einer Antragsbearbeitung) und wird diese Organisationsuntersuchung leiten. Sie ist pragmatisch und ergebnisorientiert, weiß aber auch: „Das ist eine andere Hausnummer. Das braucht Expertise, die wir intern nicht haben.“ Sie wird die Schnittstelle zwischen externer Beratung und interner Verwaltung bilden.
Sachbearbeiterin Claudia L. (48 Jahre)
Claudia L. arbeitet seit 16 Jahren im Bürgerdienst. Sie liebt ihren Job – die Arbeit mit Menschen – aber in der letzten Zeit ist sie erschöpft. Sie schreibt manuell Termine auf; das System ist nicht vollständig digitalisiert. Sie macht täglich Überstunden, die nie richtig abgebaut werden. Sie denkt: „Wenn jetzt eine Personalbemessung kommt, werden sie sehen, wie viel wir leisten. Endlich Anerkennung!“ Sie hat große Hoffnung, aber auch Angst – Angst, dass am Ende doch alles beim Alten bleibt.
Personalratsvorsitzender Dirk G. (55 Jahre)
Dirk G. ist Personalratsvorsitzender und seit 22 Jahren in ibodorf beschäftigt. Er hat die Personalkürzungen der letzten Jahre alle miterlebt – erst durch Sparmaßnahmen, dann durch Pensionierungen. Seine größte Sorge: „Erst sagen sie Personalbemessung, dann überwachen sie die Mitarbeitenden, üben Druck aus und nichts verbessert sich.“ Diese Befürchtung ist nicht unbegründet; in anderen Kommunen hat er ähnliche Szenarien miterlebt. Er möchte sicherstellen, dass das Thema nicht zu noch mehr Frustration, Aufwand und Kürzungen führt, sondern zu besseren Bedingungen für die Mitarbeitenden. Dirk G. wird ein kritischer, aber fairer Partner – wenn er vertrauen kann.
IT-Spezialist Martin R. (28 Jahre)
Martin R. aus der IT-Abteilung hat große Hoffnung in die Organisationsuntersuchung. Er sieht ständig Prozesse, die noch komplett papierbasiert laufen. Er denkt: „Mit besserer Digitalisierung könnten die Leute viel effizienter arbeiten.“ Er ist ein potenzieller Katalysator für Veränderung – sofern die Ergebnisse der PBE zu Digitalisierungsinitiativen führen.
Gründe für die Organisationsuntersuchung – Warum jetzt?
Im Herbst 2025 führten mehrere Faktoren dazu, dass der Bürgermeister die Dezernentin fragte: „Können wir nicht einfach analysieren, was los ist?“ Konkrete Gründe waren:
1. Fachliche Anforderungen
Das OZG treibt die digitale Transformation von Verwaltungsleistungen voran und stellt Kommunen vor erhebliche Umgestaltungsaufgaben. Das erfordert Prozessumgestaltung und möglicherweise neue Aufgabenverteilungen. Die Frage lautet: Passt unsere aktuelle Personalausstattung zu diesen neuen Anforderungen?
2. Personelle Krise:
Zum Ende des Jahres 2026 gehen 5 erfahrene Mitarbeitende in den Ruhestand. Bis 2030 folgen 31 weitere Pensionierungen. Das ist eine strategische Bedrohung. Wie kann die Stadtverwaltung diese Positionen neu besetzen, wenn die Arbeitsbelastung so hoch ist, die Gelder knapp sind und das Know-how dieser erfahrenen Kolleg:innen verloren geht?
3. Beschwerden aus der Bevölkerung:
Mehrere Briefe von Bürger:innen zur Erreichbarkeit des Bürgerdiensts und langen Wartezeiten sind im Rathaus eingegangen. Die Bürgerorientierung – ein Kernwert der Stadt – wird durch Personalengpässe gefährdet.
4. Rat-Anfrage:
Eine Ratsfraktion hat angefragt: „Wie ist der Personalbestand im Fachbereich Soziales gerechtfertigt?“ Diese Frage lässt sich mit Stichproben oder Bauchgefühl nicht beantworten. Der Rat erwartet objektive, belastbare Daten.
5. Interne Initiative:
Die Dezernentin hat in einer Fortbildung erfahren, dass eine methodisch strukturierte Personalbemessung – orientiert am Leitfaden des Organisationshandbuchs des BMI (Bundesministerium des Inneren) als anerkanntem Qualitätsstandard – tatsächlich helfen könnte: nicht nur für Stellenplanänderungen, sondern als kontinuierliches Steuerungsinstrument. Zwar ist das Organisationshandbuch für Kommunen nicht rechtsverbindlich, doch viele Verwaltungen orientieren sich freiwillig daran – weil es methodisch solide ist und Ergebnisse liefert, die gegenüber Rat, Politik und Personalvertretung standhalten. Sie hat Kontakt zur ibo Software GmbH aufgenommen – einem auf öffentliche Verwaltungen spezialisierten Beratungs- und Softwareunternehmen, das Organisationsuntersuchungen von der ersten Konzeption bis zur softwaregestützten Umsetzung begleitet. Was ibo von anderen Anbietern unterscheidet: Methodik, Beratung und Software kommen aus einer Hand. Das bedeutet für ibodorf: kein Methodenbruch zwischen Erhebung und Auswertung, kein Medienbruch zwischen Beratungsleistung und Softwaretool – und ein Team, das die Realität kommunaler Verwaltungen aus jahrelanger Projekterfahrung kennt.
Einflussfaktoren auf die beteiligten Personen
Was erhoffen sich die Beteiligten? Was könnte sie beunruhigen?
| Stakeholder | Erwartungen | Befürchtungen |
|---|---|---|
| Bürgermeister Thomas K. | Transparente Daten für Haushaltsentscheidungen | Stellenschaffung ohne Gegenfinanzierung |
| Dezernentin Mona W. | Belastbare Nachweise statt Stichproben | Ergebnisse ohne politische Wirkung |
| Personalrat Dirk G. | Bessere Arbeitsbedingungen | Leistungskontrolle, Stellenabbau |
| Sachbearbeiterin Claudia L. | Anerkennung der tatsächlichen Arbeitsbelastung | Alles bleibt, wie es ist |
| IT-Spezialist Martin R. | Digitalisierungspotenziale werden sichtbar | Projekt bleibt analog |
Den Grundstein legen: Was in Phase 1 passieren muss
Die erste Phase ist entscheidend – sie ist die Grundlage für den gesamten Erfolg der Personal- bzw. Stellenbemessung. Hier müssen:
1. Alle Beteiligten eingebunden werden
Das bedeutet: persönliche Gespräche mit Führungskräften, mit dem Personalrat, mit einer Querschnitt-Gruppe von Mitarbeitenden. Alle Beteiligten sollen sich abgeholt und wertgeschätzt fühlen.
2. Transparenz über Ziele und Vorgehensweise hergestellt werden
Die Projektmandate und Rollen müssen klar sein: Was wird untersucht? Wie wird erhoben? Wer hat Zugriff auf die Daten? Wie werden die Daten geschützt? Wie werden die Ergebnisse genutzt?
3. Ängste adressiert werden – offen und ehrlich
Nicht Beschwichtigung nach dem Motto „Das wird schon gut gehen“. Sondern: „Wir verstehen Ihre Sorgen. Deshalb haben wir folgende Sicherungsmaßnahmen eingebaut…“
4. Rollen geklärt werden
Wer trägt Verantwortung für was? Wer ist die Ansprechperson, wenn Fragen auftauchen? Wie läuft die Eskalation ab?
5. Ein Projektmandat erarbeitet werden, auf das sich alle einigen
Das Mandat sollte schriftlich festgehalten sein und von allen Beteiligten akzeptiert werden – von der Behördenleitung über den Personalrat bis zu den Mitarbeitenden.
Diese Phase nimmt oft mehrere Wochen in Anspruch. Das ist keine „verlorene Zeit“, sondern investierte Zeit für das Vertrauen, ohne das kein Projekt gelingen kann.
Die Rolle der Personalvertretung
Die Einbindung der Personalvertretung ist ein wichtiger Teil, um Akzeptanz für das Vorhaben Organisationsuntersuchung mit PBE (Personalbedarfsermittlung) zu schaffen sowie Ängste seitens der Mitarbeitenden abzubauen.
Das bedeutet in der Praxis:
- Der Personalrat wird von Anfang an in die Gestaltung des Projekts eingebunden – nicht erst, wenn die Ergebnisse vorliegen
- Die Erhebungsmethoden werden mit dem Personalrat abgestimmt
- Die Datenschutzmaßnahmen (z. B. Pseudonymisierung, wer hält die Schlüsseldatei) werden gemeinsam festgelegt
- Der Personalrat hat das Recht, während der Erhebung anwesend zu sein oder eine Vertretung zu benennen
- Diese Transparenz ist nicht lästig – sie ist die Grundlage für Akzeptanz und Vertrauen. Erfahrene Beratungsunternehmen für Organisationsuntersuchungen wissen das und arbeiten von Anfang an mit dem Personalrat zusammen.
Der formelle Startschuss: Das Projektmandat
Am Ende von Phase 1 steht ein schriftliches Projektmandat, das die Rahmenbedingungen festlegt. Es bildet die verbindliche Grundlage für alle weiteren Phasen und enthält mindestens:
- Einen Untersuchungsgegenstand:
Welcher Fachbereich oder welche Organisationseinheit wird untersucht? - Die Ziele:
Was soll am Ende vorliegen – ein Stellenplanentwurf, ein Prozessoptimierungskonzept, beides? - Methodik:
Welche Erhebungsmethoden kommen zum Einsatz (z. B. Selbstaufschreibung, Analytisches Schätzverfahren)? - Rollen und Verantwortlichkeiten:
Wer leitet intern? Wer begleitet extern? Wer entscheidet was? - Datenschutz und Mitbestimmung:
Wie werden personenbezogene Daten geschützt? Welche Mitbestimmungsrechte der Personalvertretung gelten nach dem einschlägigen Landespersonalvertretungsgesetz? - Zeitplan:
Wann starten welche Phasen? Wann liegt ein Gutachten vor?
Das Mandat wird nicht im stillen Kämmerlein erarbeitet. In ibodorf bedeutet das: Die Dezernentin, Projektleiterin Sandra B., der Personalratsvorsitzende Dirk G. und die externe Beratung von ibo erarbeiten es gemeinsam – und alle unterzeichnen es. Erst dann beginnt Phase 2.
Ausblick
Im nächsten Artikel beschäftigen wir uns mit Phase 2: Methodik und Voraussetzungen. Wir zeigen, welche grundsätzlichen methodischen Entscheidungen getroffen werden müssen, damit das Projekt erfolgreich ist. Welche Erhebungsmethoden eignen sich? Wie wird die Datenqualität gesichert? Und welche technischen Werkzeuge unterstützen den Prozess?
Kostenfreies Webinar: Lernen Sie die ibo Alea Personalbemessung kennen – die Software, die Ihre PBE methodisch sauber und nachvollziehbar macht: Melden Sie sich zum nächsten Webinar an
Zum Überblick: Organisationsuntersuchung Ablauf
Die ibo Software GmbH begleitet Kommunen und Verwaltungen seit vielen Jahren bei Organisationsuntersuchungen – das Leistungsspektrum erstreckt sich von der methodischen Beratung über die Projektunterstützung bis hin zur Softwareunterstützung mit der ibo Alea Personalbemessung. Alles aus einer Hand.
Kostenfreie Erstkonsultation: Haben Sie konkrete Fragen zu Ihrer Situation? Vereinbaren Sie ein unverbindliches 30-Minuten-Gespräch mit unseren Expert:innen für Organisationsuntersuchungen und Personalbemessung im öffentlichen Dienst.