Schluss mit Insellösungen: Wie Kommunen Stellen und Strukturen intelligent verknüpfen

„Wir brauchen mehr Personal.“ – Aber wie lässt sich das belegen?

Dieser Satz fällt angesichts wachsender Aufgaben und steigender Anforderungen in fast jeder Verwaltung. Neue gesetzliche Vorgaben kommen hinzu, Fallzahlen steigen, erfahrene Mitarbeitende scheiden aus und gleichzeitig bleiben Stellen unbesetzt. Die Forderung nach mehr Personal ist deshalb häufig nachvollziehbar. Belastbar wird sie allerdings erst, wenn klar ist, welche Aufgaben tatsächlich anfallen, wo sie bearbeitet werden und welche Kapazität dafür erforderlich ist.

Genau hier beginnt die Herausforderung: In vielen Verwaltungen liegen die notwendigen Informationen nicht an einer Stelle vor. Aufgaben und Zuständigkeiten stehen in Stellenbeschreibungen, der Geschäftsverteilungsplan bildet die Aufbauorganisation ab und der Stellenplan enthält die haushaltsrechtlich relevanten Stellen. Diese Dokumente sind wichtig – werden aber häufig getrennt voneinander gepflegt.

Die Folge: Eine Aufgabe verändert sich, der Geschäftsverteilungsplan wird verspätet angepasst, die Stellenbeschreibung bleibt unverändert und der Stellenplan reagiert erst bei der nächsten Beantragung. Die Folge: Die Dokumente ergeben kein aktuelles und konsistentes Bild der Organisationsrealität.

Die Realität: Neue Aufgaben treffen auf gewachsene Strukturen

Besonders deutlich wird das Problem dort, wo sich Aufgaben schneller verändern als die dazugehörigen Organisationsdokumente. Werfen wir einen Blick auf die fiktive Stadt ibodorf, die Ihnen bereits in unserer dazugehörigen Blogreihe begegnet ist.

Steigende Fallzahlen, komplexere Beratungsbedarfe und zusätzliche Anforderungen treffen auf eine angespannte Personalsituation. Der Satz „Wir brauchen mehr Personal“ liegt deshalb nahe. Er reicht als Entscheidungsgrundlage aber nicht aus.

Insbesondere wenn erfahrene Mitarbeitende ausscheiden, wird die Bedeutung einer kontinuierlichen Organisationspflege sichtbar. Die Verwaltung muss dann nicht nur entscheiden, ob eine Stelle nachbesetzt werden soll. Sie muss auch wissen, welche Aufgaben tatsächlich zu dieser Stelle gehören, wie sich der Aufgabenzuschnitt verändert hat und welche Anforderungen künftig gebraucht werden.

Genau hier entstehen typische Insellösungen: Die Stellenbeschreibung wird in der Personalverwaltung geführt, der Geschäftsverteilungsplan an anderer Stelle gepflegt und der Stellenplan im Rahmen der Haushaltsplanung betrachtet. Jedes Dokument erfüllt formal seinen Zweck. Keines bildet jedoch allein die gesamte aktuelle Organisationsrealität ab.

Das Problem ist dabei nicht fehlendes Engagement. Häufig fehlt schlicht die Kapazität, die Organisationsgrundlagen kontinuierlich zu aktualisieren. Gerade die für Organisation zuständigen Mitarbeitenden sind selbst stark in das Tagesgeschäft eingebunden. Die Erkenntnis „Wir müssten unsere Daten eigentlich aktualisieren“ führt deshalb nicht automatisch zu einer dauerhaften Lösung.

Claudia L. und die Frage: Welche Stelle soll eigentlich nachbesetzt werden?

Werfen wir einen Blick auf Claudia L. von der Stadt ibodorf aus unserer Blogreihe „Ablauf einer Organisationsuntersuchung„.

Claudias Stellenbeschreibung wurde jedoch nicht im gleichen Maß aktualisiert. Sie beschreibt weiterhin wichtige Kernaufgaben, bildet den tatsächlichen Aufgabenzuschnitt der Stelle aber nicht mehr vollständig ab.

Nun steht Claudia L. kurz vor dem Ruhestand. Für die Stadt ibodorf stellt sich deshalb eine entscheidende Frage: Welche Stelle soll eigentlich nachbesetzt werden?

Die naheliegende Lösung wäre, die vorhandene Stellenbeschreibung als Grundlage für die Stellenausschreibung zu verwenden. Doch damit würde die Verwaltung möglicherweise eine Aufgabenrealität ausschreiben, die so nicht mehr existiert. Aufgaben, die inzwischen hinzugekommen sind oder sich in ihrer Bedeutung verändert haben, blieben unberücksichtigt. Gleichzeitig könnten Anforderungen in der Ausschreibung stehen, die für die künftige Aufgabenwahrnehmung gar nicht mehr prägend sind.

Der kritische Punkt: Wenn Aufgaben und Zuständigkeiten nicht laufend gepflegt werden, wird der veränderte Aufgabenzuschnitt möglicherweise erst sichtbar, wenn die Stelle bereits frei geworden ist.

Wären die Aufgaben und Zuständigkeiten kontinuierlich aktualisiert worden, hätte ibodorf früher erkennen können, wie sich die Stelle verändert hat. Die Stellenbeschreibung hätte rechtzeitig angepasst werden können. Bei einer späteren Nachbesetzung hätte die Stellenausschreibung dann den tatsächlichen Bedarf der Verwaltung abgebildet – nicht lediglich den historischen Stand der Stelle.

Die belastbare Entscheidung über eine Nachbesetzung beginnt deshalb nicht erst mit der Stellenausschreibung. Sie beginnt mit der laufenden Pflege von Aufgaben und Zuständigkeiten.

Eine Aufgabe, mehrere belastbare Sichten

Die zentrale Frage lautet daher nicht nur: Wie viele Stellen brauchen wir? Zuvor muss geklärt werden: Welche Aufgaben sind tatsächlich notwendig, wie werden sie sinnvoll erledigt und welche Kapazitäten binden sie?

Eine integrierte Organisationsmanagement-Lösung verbindet dafür mehrere Perspektiven:

• Aufgabenkritik und Aufgabenkatalog: Die Verwaltung prüft, welche Aufgaben notwendig sind und wie sie künftig erledigt werden sollen.
• Personalbemessung: Die benötigte Kapazität wird methodisch sauber ermittelt und schafft Transparenz zu möglichen Über- und Unterdeckungen.
• Aufbauorganisation: Aufgaben, Zuständigkeiten und Stellen werden in einer aktuellen Organisationsstruktur abgebildet.
• Prozessmanagement: Abläufe und Schnittstellen werden sichtbar, analysiert und gezielt verbessert.
• Stellenbewertung: Die Zuordnung kann mit der tarif- und besoldungsrechtlichen Einordnung von Stellen und Dienstposten verknüpft werden.

Der entscheidende Vorteil liegt in der gemeinsamen Datenbasis. Stellenbeschreibung, Geschäftsverteilungsplan, Stellenplan und Organigramm sind dann nicht mehr voneinander unabhängige Dokumente, sondern unterschiedliche Sichten auf miteinander verbundene Organisationsinformationen.

Eine Änderung wirkt mehrfach

Verändert sich eine Aufgabe, wird diese Veränderung nicht nur an einer Stelle vermerkt. Sie kann übergreifend in der Aufgaben-Stellen-Zuordnung, in der Personalbemessung, in der Stellenbeschreibung und in der Aufbauorganisation berücksichtigt werden. Der Geschäftsverteilungsplan und weitere Veröffentlichungen lassen sich konsistent fortführen.

So wird aus einer einzelnen Aktualisierung eine belastbare Grundlage für mehrere Entscheidungen. Die Verwaltung erkennt früher, wenn Aufgaben wachsen, Zuständigkeiten nicht mehr passen oder Kapazitäten dauerhaft nicht ausreichen.

Personalbemessung ist kein Selbstzweck, sondern ein Steuerungsinstrument

Eine laufend gepflegte Aufbauorganisation bildet eine wichtige Grundlage für dauerhafte Aussagefähigkeit. Die Personalbemessung ist dabei Teil eines Regelkreises: Erst werden Aufgaben und ihre Notwendigkeit betrachtet. Anschließend wird ermittelt, welche Kapazität für die verbleibenden Aufgaben erforderlich ist. Die Ergebnisse fließen wiederum in die Organisation, die Prozesse und die weitere Personalplanung ein:

1. Aufgaben werden über dezentrale Stellenbeschreibungen und geeignete Workflows aktualisiert.
2. Die Fachabteilungen bringen ihre tatsächlichen Aufgaben und Veränderungen ein.
3. Diese Informationen bilden eine Grundlage für den Aufgabenkatalog der Personalbedarfsermittlung.
4. Die Auswertung zeigt, welche Kapazitäten an Aufgaben, Abteilungen und Funktionen gebunden sind.
5. Eine Aufgabenkritik kann durch konkrete Zahlen unterfüttert werden.
6. Visionen und Szenarien machen mögliche zukünftige Entwicklungen und deren Auswirkungen sichtbar.
7. Die Ergebnisse und Veränderungen, wie neue Aufgabenzuschnitte oder organisatorisch-strukturelle Anpassungen, werden genutzt, um die Aufbauorganisation aktuell zu halten.

Von reaktiver Personalpolitik zu proaktiver Kapazitätssteuerung

Dieser Ansatz schafft eine methodisch nachvollziehbare und belastbarere Grundlage als eine nicht weiter begründete Schätzung. Die Personalbemessung orientiert sich an den methodischen Grundsätzen des Organisationshandbuchs und berücksichtigt die konkrete Aufgaben- und Organisationssituation der jeweiligen Verwaltung.

Vergleichs- und Referenzwerte können dabei eine zusätzliche Orientierung bieten. Sie ersetzen jedoch nicht die organisationsbezogene Betrachtung: Was in einer anderen Verwaltung als angemessener Wert gilt, lässt sich nicht ohne Weiteres auf ibodorf übertragen. Der konkrete Personalbedarf hängt unter anderem von Aufgabenbestand, Fallzahlen, Mengentreibern, Rechtslage, Prozessgestaltung, Digitalisierung, Serviceumfang und örtlichen Rahmenbedingungen ab.

Belastbare Organisationsdaten schaffen mehr als interne Ordnung. Sie stärken die Argumentationsfähigkeit gegenüber Politik, Kämmerei, Personalrat und weiteren relevanten Stakeholdern. Wenn Personalbedarfe nachvollziehbar aus Aufgaben, Prozessen und Kapazitäten abgeleitet werden, müssen Stellenplananmeldungen nicht bei einer pauschalen Forderung stehen bleiben.

Eine aktuelle Datenbasis schafft außerdem Sicherheit bei personellen Veränderungen. Eine Stellenausschreibung kann den tatsächlichen Aufgabenzuschnitt abbilden. Vakante Stellen lassen sich passgenauer nachbesetzen, weil klarer ist, welche Aufgaben und Kompetenzen tatsächlich benötigt werden. Gleichzeitig werden mögliche Über- und Unterdeckungen früher sichtbar.

Wissenssicherung wird zur Organisationsaufgabe

Der demografische Wandel verschärft die Situation. Wenn erfahrene Mitarbeitende ausscheiden, verliert die Verwaltung nicht nur Arbeitskraft, sondern oft auch Wissen über Abläufe, Zuständigkeiten und informelle Zusammenhänge. Veraltete Stellenbeschreibungen und isolierte Dateien helfen bei der Einarbeitung nur begrenzt.

Prozessmanagement und Aufbauorganisation können hier zusammenwirken. Werden Aufgaben, Prozesse, Rollen und Zuständigkeiten strukturiert dokumentiert, entsteht ein Wissensspeicher, der nicht an einzelne Personen gebunden ist. Neue Mitarbeitende finden schneller einen Zugang zu ihren Aufgaben. Gleichzeitig werden Schnittstellen und Abhängigkeiten sichtbar.

Das ist insbesondere dann relevant, wenn Quereinsteiger:innen gewonnen werden sollen oder wenn Aufgaben kurzfristig neu verteilt werden müssen. Eine Verwaltung, die ihr Organisationswissen aktuell hält, reagiert nicht nur schneller. Sie wird auch unabhängiger von Einzelpersonen.

Digitale Unterstützung: weniger Pflegeaufwand, mehr Aussagefähigkeit

Die größte Hürde liegt in der Praxis häufig nicht in der Einsicht, sondern im laufenden Pflegeaufwand. Wer Organisationsdaten in Word-Dateien, Tabellen und verschiedenen Ablagen aktualisiert, muss Änderungen mehrfach übertragen. Dabei entstehen Copy-and-paste-Fehler, Medienbrüche und Verzögerungen.

Eine integrierte Plattform kann diese Arbeit systematischer unterstützen. In der ibo-Lösung werden Personalbemessung, Prozessmanagement und Aufbauorganisation miteinander verbunden. Der ibo Alea Aufbau-Manager unterstützt die dynamische Abbildung von Stellen, Zuständigkeiten und Organigrammen. ibo Prometheus unterstützt die (KI-)Modellierung und Analyse von Prozessen. Die ibo Alea Personalbemessung dient dazu, Personalbedarfe zu ermitteln, Stellenbemessungen fortzuschreiben und Zukunftsszenarien zu betrachten.

Die gemeinsame Datenbasis ermöglicht dabei unterschiedliche Auswertungen und Veröffentlichungen. Versionierung, Rollen- und Rechtekonzepte sowie digitale Workflows unterstützen eine nachvollziehbare und revisionssichere Bearbeitung.

Im Vortrag wurde als Größenordnung eine mögliche Zeitersparnis von bis zu 90 Prozent bei den Erhebungspersonen und bis zu 60 Prozent im Projektteam genannt. Solche Werte hängen von der Ausgangslage, dem Vorgehen und dem Umfang des jeweiligen Projekts ab. Entscheidend ist das Prinzip: Je konsequenter Informationen verbunden und wiederverwendet werden, desto weniger Zeit geht für doppelte Pflege verloren.

Fazit: Organisationsmanagement als kontinuierlicher Regelkreis

Die Aussage „Wir brauchen mehr Personal“ darf nicht bei einer Vermutung stehen bleiben. Verwaltungen benötigen eine belastbare Grundlage, um zu erkennen, welche Aufgaben bestehen, wie sie erledigt werden, wo Kapazitäten gebunden sind und welche Veränderungen sich abzeichnen.

Aufgabenkritik, Personalbemessung, Prozessmanagement und Aufbauorganisation sind deshalb keine isolierten Einzelprojekte. Sie bilden einen Regelkreis, der regelmäßig aktualisiert werden muss. Verändern sich Aufgaben oder Prozesse, müssen sich auch Zuständigkeiten, Stellenbeschreibungen, Personalbedarfe und Organisationsstrukturen weiterentwickeln.

Wer diese Zusammenhänge digital und methodisch sauber abbildet, schafft mehr als aktuelle Dokumente. Er gewinnt Transparenz, reduziert Pflegeaufwand, sichert Wissen und kann Personalentscheidungen gegenüber Politik, Kämmerei und Personalrat besser begründen.

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Wie können Prozessmanagement und Aufbauorganisation dazu beitragen, Arbeitsabläufe zu vereinfachen, Ressourcen besser einzusetzen und Wissen zu sichern? Genau darum geht es im kostenfreien Info-Webinar:

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• Ablauf einer Organisationsuntersuchung in 11 Phasen
• Phase 4 der Organisationsuntersuchung: Der Aufgabenkatalog
• Personalressourcensteuerung: Zukunftsgerichtet planen und handeln
• Vergangenheitsbasierte- und zukunftsbasierte Schätzung

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