Digitale Wertschöpfung: Prozesse sinnvoll automatisieren

Strategie oder Fachbereich/IT – von wo werden  Automatisierungsprojekte angestoßen?

In meinem letzten Blog-Artikel „Prozessmanagement-Trends im Langzeitvergleich“ ging es neben den Trends zur Digitalisierung und Prozessautomation auch um das Zusammenspiel zwischen der Strategie-/Innovationsebene und der Ebene von Prozessoptimierungsprojekten, um die Potentiale der aufstrebenden Technologien zu erschließen. Obwohl die innovativen Themen das unternehmerisch-strategische Denken beherrschen, beschäftigen sich die IT-/Prozessverantwortlichen vor allem mit der sicheren Beherrschung der aktuellen Prozesse. Strategische Überlegungen zu Digitalisierungsansätzen spielen zwar inzwischen auf der Leitungsebene eine wichtige Rolle, münden aber noch eher selten in konkreten Prozessautomatisierungsprojekten. Eine systematische Herangehensweise und top-down Operationalisierung scheint bei vielen Unternehmen demnach (noch) nicht auf der Agenda zu stehen.

Auch meine Wahrnehmung und die vieler Gesprächspartner zeigt im Umkehrschluss: der überwiegende Teil der Automatisierungsprojekte wird aus dem Fachbereich und der IT heraus angestoßen. Doch zunächst einmal unabhängig davon, dass eine strategische Ausrichtung der Prozesse unverzichtbar ist: wie sollte ein solches Vorhaben begonnen werden, um nicht Gefahr zu laufen, lieb gewonnene Routinen und mitarbeiterspezifische Varianten in Prozessen und sogar Systemen zu verewigen?

In 7 Schritten zum automatisierten Prozess             

Generell gilt: Durch die Automatisierung kann ein Prozess prinzipiell besser gemacht werden. Um jedoch den bestmöglichen, optimierten Prozess auch automatisieren zu können, müssen im Vorfeld die „klassischen Hausaufgaben“ erledigt werden, wie man sie aus Prozessoptimierungsprojekten kennt.

Prozessautmation-zentraler Schritt in der Prozessoptimierung_Blog

 

 

 

 

 

 

 

Die Schritte sind als Checkliste zu verstehen und bieten Anregungen für eine Reduktion von Aufwänden

Erkennung (1) – Am Anfang steht die Business-Logik

Bevor man sich mit den Themen Process-Engine und Anbindung vorhandener Systeme beschäftigt, sind alle Fragen rund um die Business-Logik zu beantworten. Diese umfasst u.a. die Prozesse, Regeln, Schnittstellen, Verfahren und Rollen. Die Kunst liegt darin, die überwiegend in den Köpfen der Mitarbeiter und im Programmcode der Anwendungen „versteckte“ Logik in ein Modell zu übertragen. Als Notationsstandard hat sich hier BPMN (Business Process Model and Notation) etabliert. Prozesse werden damit fachlich modelliert und später durch die Anbindung an IT-/Workflow-Management-Systeme zur Ausführung gebracht.

Vermeidung (2) – „Kill or not Kill, das ist hier die Frage“

Liegt der Prozess dokumentiert vor, sind zunächst alle Aufgaben daraufhin zu überprüfen, ob deren Ausführung unverzichtbar oder unvermeidbar ist. Nur durch den Wegfall einer Aufgabe könnte z.B. die komplette Bearbeitungszeit eingespart werden. Echte „Klassiker“ sind hier die Erfassung von bestimmten Kundenmerkmalen, die später nicht mehr genutzt werden oder die Erstellung von Reports, deren Empfänger und Nutzen unklar ist.

Vereinfachung (3) – KISS: „Keep It Short And Simple“

Ist eine Aufgabe zwingend notwendig, dann stellt sich die Frage, ob deren Ausführung vereinfacht werden kann. Durch die Reduktion der Bearbeitungskomplexität kann wiederum die Bearbeitungszeit deutlich gesenkt werden. Als Beispiel dient hier die Verdichtung der zur Erfassung notwendigen Daten auf wenige Masken.

Vereinheitlichung (4) – Varianten: so viel wie nötig, so wenig wie möglich

Werden Aufgaben in unterschiedlichen Prozessen oder von unterschiedlichen Personen ausgeführt, dann kann die Bearbeitungszeit durch Vereinheitlichung reduziert werden. Kann ein Vorgehen als Best-Practice auserkoren werden, ist es als Standard zu definieren; z.B. die Standardisierung der Ablage von Daten in Ordner oder die Wareneingangsüberwachung durch den Lieferanten im Einkauf anhand eines einheitlichen Tools.

Verlagerung (5) – selber machen oder machen lassen (make or buy)

Trotz der Schritte 2-4 ist vor einer möglichen Automatisierung zu prüfen, ob die Aufgaben oder der Prozess zum Kerngeschäft bzw. zu den Kernkompetenzen des Unternehmens gehört, wertschöpfend ist und auf die kaufentscheidenden Musskriterien (kritischen Erfolgsfaktoren) einzahlt oder nicht. Wenn diese Frage mit „Nein“ beantwortet werden kann und es externe Spezialisten gibt, die eine Aufgabe oder einen Prozess schneller und effizienter abwickeln können, ist eine Auslagerung der Aufgabe zu erwägen. Als Beispiel dient hier die Abwicklung des Zahlungsverkehrs oder die Auslagerung von Personal- oder Buchhaltungsprozessen. Auch die Verlagerung in einen Shared Sevice Center (SSC) ist dabei denkbar.

Automatisierung (6) – der zentraler Schritt in der Prozessoptimierung

Sind die Aufgaben standardisiert, dann ist zu prüfen, ob deren Ausführung technisch unterstützt werden kann. Das Resultat kann eine vollständige Automatisierung oder eine Teilautomatisierung sein; z.B. das automatische Auslesen von Antragsdaten.

Skalierung (7) – Volumen und Skaleneffekte erzeugen

Wenn der Prozess automatisiert wurde, sollten möglichst viele Prozessinstanzen über die Process-Engine laufen. Mit jedem weiteren Vorgang verbessert sich das Kosten-Nutzen-Verhältnis, da der Kostenanteil für die zu vorhandene Infrastruktur sinkt.

Fazit

Um Prozesse sinnvoll automatisieren zu können, muss man deren Logik detailliert kennen und auf das notwendige Mindestmaß reduziert haben. Dadurch wird verhindert, dass Redundanzen oder unnötige Varianten und irrelevante Aufgaben den Weg in die Systeme finden und damit vielleicht sogar verewigt werden. Um diese Probleme zu vermeiden und idealerweise den Prozess auch strategiekonform optimieren und automatisieren zu können, ist ein Projektvorgehen und ein Rahmenwerk zur Operationalisierung von Digitalisierungsansätzen erforderlich.

Doch wie sieht eine gute Methode aus, die die alte und neue Welt verbindet? Welche strategischen Vorüberlegungen und Aktionen sind notwendig, um die gesamte Prozessorganisation auf den digitalen Prüfstand zu stellen und zukunfts- sowie wettbewerbsorientiert zu gestalten?

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Wie gehen Sie das Thema Digitalisierung im Unternehmen an? Top-Down, Bottom-Up oder im Gegenstromverfahren? Ich freue mich auf Ihre Eindrücke und Kommentare.                                   

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