Macht Sinn(volles): Erste Schritte in die agile Praxis

Die Kollegen/innen aus der Abteilung P&O (Prozesse und Organisation) sind angespannt. Seit Wochen bereiten sie sich auf diesen Termin vor. Schließlich bekommt man nicht jeden Tag die Chance, vor dem Vorstand zu präsentieren. Endlich ist es soweit. Alle sind gekommen, der gesamte C-Level – Offsite, im Konferenzraum eines nahe gelegenen Hotels. In den letzten Wochen wurden zahlreiche Mitarbeiter-Workshops durchgeführt, um ein aktuelles Stimmungsbild zur Organisation zu verdichten. Die zentrale Botschaft: „Nicht an den Symptomen rumdoktern, sondern an den Ursachen ansetzen.“ Die Essenz dieser Erhebungsrunden soll im heutigen Termin präsentiert werden. Und die Lösung für die identifizierten ‚Herausforderungen‘ am besten gleich mit.
Geplant sind 45 Minuten Präsentation, 45 Minuten Diskussion und Entscheidung. Sogar eine kurze Workshop-Einheit ist vorgesehen! Der Titel der Veranstaltung: „Wege in die Agilität!“ Nach dem kurzen Intro des VV werden die Erwartungen abgesteckt und los geht’s!

Der Kern aller Probleme: Priorisierung!

Zu viele Projekte gleichzeitig, fehlende Ressourcen, es mangelt an Mitarbeiterkapazitäten, die Hälfte der Woche besteht aus Meetings. Zu viele Abhängigkeiten und Abstimmungsrunden. Im Kern geht es um Priorisierung! Aber wie priorisiert man richtig? Priorisierung erzeugt immer Gewinner und Verlierer – und das nicht nur auf sachlicher Projektebene, sondern durchaus auch auf Beziehungsebene. Zunächst ist die Argumentation für alle Vorstandsmitglieder nachvollziehbar: „Wir schließen doch lieber 3 Projekte früher erfolgreich ab, anstatt 7 gleichzeitig laufen zu lassen und keines davon in der geplanten Zeit fertigzustellen!“ Die Diskussion wird jedoch dynamischer, als sich die Frage stellt, welche 3 Projekte denn die richtigeren, wichtigeren sind! Schließlich stellt der Moderator – ein externer Agiler Coach, der für diese Rolle schon des Öfteren gebucht wurde – diesen Punkt zurück und erinnert an den eigentlichen Agenda-Punkt: ‚Vorgehensvarianten und nächste Schritte‘.

Agile Methods follow Agile Structure follows Agile Mindset?

Keine Agile Arbeitsweise ohne Agiles Mindset! Klar, echte Agile Unternehmen beherrschen nicht nur agile Methoden, sondern pflegen eine agile Kultur. Der Moderator stellt einige dieser agilen Unternehmen vor, die es geschafft hätten, anstatt Agile zu praktizieren (‚Doing Agile‘), Agilität in ihrer DNA zu etablieren (‚Being Agile‘). Beispiele gebe es genug (mehr dazu in meinem Blog-Artikel: „SELBSTORGANISATION BRAUCHT FÜHRUNG – AGILE FÜHRUNG!“).

Aber es gäbe doch schon seit langem kulturfördernde Maßnahmen, flankierend zum Tagesgeschäft – hier sei man gut aufgestellt, sagt der Personalvorstand. Außerdem könne man nicht von heute auf morgen einfach mal die Kultur ändern. Und auch die Organisationsstruktur stehe nicht zur Debatte, denn Restrukturierung verursache nur Unsicherheit. Und diese könne man sich in der aktuellen Situation nicht leisten.

(Bildquelle unbekannt)

Der Vormittag neigt sich schnell dem Ende. Alle Agenda-Punkte werden heute nicht mehr geschafft. Das sei aber auch nicht schlimm, so der Tenor der Teilnehmer. Die Diskussion sei es wert gewesen, denn man wisse jetzt, was Agilität bedeutet. Der Moderator fasst zusammen: „Im Kern bestehen Organisationen aus Entscheidungen. Und agil zu sein bedeutet, tragfähige Entscheidungen zu treffen – schnell und nah am Kunden, im Sinne jedes Einzelnen, auf Projekt- und Unternehmensebene – selbstorganisiert, transparent und cross-funktional!“

Und auch heute, zum Ende des Meetings wird eine Entscheidung getroffen! Man einigt sich darauf, an zwei ausgewählten Projekten agile Arbeitsweisen zu ‚verproben‘! Keine Prio-1A-Projekte, sondern überschaubare Projekte, die schnell erste Erkenntnisse liefern, ob Agil funktioniert oder ob doch ein anderer Weg eingeschlagen werden muss – denn man habe verstanden: „Wir können nicht einfach so weitermachen. Das bestätigen nicht zuletzt die Feedbacks der Mitarbeiter.“ Und trotzdem eine Entscheidung gefällt wurde – am Ende des Meetings macht sich das Gefühl breit, doch nur einen halbgaren Kompromiss getroffen zu haben und nicht wirklich weitergekommen zu sein.

„So einfach ist das nicht mit der Agilität! Zeigt mir, dass es funktioniert!“

Das oben beschriebene Szenario kommt häufig vor. Die meisten Unternehmen suchen aktuell nach Orientierung und machen unterschiedliche Erfahrungen auf ihrer ganz eigenen Reise. Man sucht nach Gleichgesinnten, unternimmt learning journeys, trifft sich Offsite zur Klausur usw. Und schnell stellen die Entscheider fest: „So einfach ist das nicht mit der Agilität!“ Agile Kultur scheint noch zu weit weg, und an die ‚Heilige Kuh‘ Organisationsstruktur traut man sich nur ran, wenn klar ist, wie die zukünftige aussehen soll. Bleibt eigentlich nur noch die praktische Ebene: anhand ausgewählter Projekte werden erste Erfahrungen in der Anwendung agiler Praktiken gesammelt. Das hat ein bisschen was von ‚Wasch mir den Pelz, aber mach mich nicht nass!‘ Klingt zunächst ernüchternd, beschreibt die Ausgangssituation aber treffend, die sich hinter den Kulissen vieler Unternehmen abzeichnet.

Bei der Wahl der richtigen Vorgehensweise scheiden sich die Geister. Den einen kann es nicht schnell genug gehen, sie wollen Nägel mit Köpfen machen und setzen z.B. an der Organisationsstruktur an. Den anderen wiederum geht’s zu schnell, sie wollen überschaubare Praktiken in geschützter Umgebung ausprobieren. Der gesunde Kompromiss liegt dann oft in der Auswahl eines gemeinsamen Projekts, um am lebenden Objekt schnell praktikable Erfahrungen zu sammeln und bestenfalls Multiplikatoren und Promotoren für die agile Arbeitsweise zu gewinnen. Und das macht durchaus Sinn, wenn die Ausgangssituation so ist, wie sie eben ist. Da hilft kein Vorspulen und keine Best Practice.

Good Practice statt Best Practice – hypothesengeleitet und erfahrungsbasiert

Der Einstieg über die agile Arbeitsweise durch die Anwendung entsprechender Methoden und Tools (bspw. Scrum, Scrumban oder ein hybrider Methoden-Mix) liefert direkte Erkenntnisse. Da es sich bei Projekten um abgegrenzte, neuartige Vorhaben handelt, bieten sich diese auch an, neue Arbeitsweisen anzuwenden. Die Akzeptanzhürden sind relativ niedrig, Betroffene lassen sich leichter überzeugen, da sie direkt an der Umsetzung beteiligt sind und Gestaltungsspielräume nutzen können. Die untere Abbildung zeigt ein solches Vorgehen. Über die zielorientierte Anwendung agiler Methoden in konkreten Projektsituationen (Push) entsteht sukzessive das Verlangen, Strukturen und Prozesse anzupassen (Pull). Neue Rollen werden geschaffen und eingeübt (bspw. die Rollen des Product Owner, Scrum Master und Requirements Engineer). Das Zulassen einer emergenten Dynamik ist Grundvoraussetzung dafür, dass Entwicklung geschieht – hypothesengeleitet und erfahrungsbasiert. Das Vorgehen in Iterationen, z.B. über regelmäßige Retrospektiven, schafft Räume für die kontroverse Auseinandersetzung mit der eigenen Haltung und der anderer. Auf diese Weise entsteht ein wirksamer Mindshift im Gegensatz zu einem vermeintlichen Mindset!

Hypothesengeleitetes, erfahrungsbasiertes Lernen! (beispielhaftes Vorgehen)

Wir in der ibo Akademie haben uns 2014 selbst auf die Reise zu einer agilen Organisation gemacht. Heute ist Organisationsentwicklung fester Bestandteil unseres Tagesgeschäfts. Von einer funktionalen zu einer Scrum-Organisation haben wir die Transformation zu einem beidhändigen, agilen Betriebssystem vollzogen. Eigenverantwortung, Rollenklarheit und Formate für strukturierte Kommunikation sind für uns zentrale Faktoren der Selbstwirksamkeit und bieten immer wieder neue Gestaltungsfelder – für uns selbst und unsere Kunden. Zum Beispiel indem wir sie bei den ersten konkreten Schritten in die agile Arbeitsweise begleiten – hands on und idealerweise anhand eines ausgewählten Projekts.
Gemeinsam mit unserem Partner proresult bieten wir diese Unterstützung für Teams z.B. in Form einer Inhouse-Workshop-Reihe an. Erfolgreich erprobt und mit überschaubarem Investment für Mitarbeiter und Auftraggeber! Mehr dazu in unserer Erfolgsgeschichte ‚Agiles Projektmanagement‘.

2 Kommentare

  1. Lieber Christian,
    eine sehr präzise Analyse der Ausgangssituation. Der Verweis auf ein fehlendes „agiles Mindset“ stimmt – und jetzt kommt mein „Aber“: Es lässt sich nicht schnell erzeugen. Und Methoden und Techniken allein werden dabei nicht ausreichend sein.
    Ich glaube weiterhin, dass in dieser Situation die Verkündigung der entsprechenden Philosophie – und sei sie noch so richtig – nicht helfen wird. Vielmehr gehe ich davon aus, dass konkretes Handeln und die dadurch gewonnenen Erkenntnisse zu einer Veränderung führen. Allerdings, und dies ist m.E. der entscheidende Punkt, geht es nicht (allein) um ein Handeln auf der Methodenebene. Denn:
    Sprints, Retrospektiven, Burn-Down-Charts, etc. pp. verändern nicht automatisch oder von selbst das Bild von mir und von meinen Kollegen. Diese Wahrnehmung entscheidet über meine Bewertung der Anderen und damit über meine Bereitschaft zur Kooperation auch und gerade über die formalen Regeln hinaus. Denn:
    Auf die nicht-sichtbaren bzw. nicht-formulierten Regeln der Zusammenarbeit und Beziehungsgestaltung kommt es an. Diese bestimmen die Qualität der persönlichen Haltung – sowohl zu mir selbst i.S.v. Selbsterkenntnis, als auch zu dem Anderen – und damit die der Beziehung und schlussendlich des Arbeitsprozesses und dem Ergebnis.
    Wenn bei formal definierten Rollen die Beziehung quasi ausgeklammert ist, doktert Veränderung weiterhin am Symptom. Und leider nicht an der Ursache. Denn die Basis jeder inhaltlichen und methodischen Arbeitsform ist unabänderlich die Beziehung.
    Daher gilt für mich: Handeln auf der Beziehungsebene zur Entwicklung eines selbstkritischen Bildes von mir selbst befördert den Entwicklungsprozess. Und Führung heißt dann, diesen Lernprozess selbst zu durchlaufen und den Mitarbeitern die Hilfestellungen zu geben, die sie wiederum dafür benötigen. Dann besteht die Möglichkeit, aus Mitarbeitern Mitgestalter (s. David Marquet, 2020: Reiß das Ruder rum!) zu machen.

    1. Lieber Michael,
      vielen Dank für Deinen Kommentar. Er schließt sich beinahe nahtlos an meinen Blog-Artikel an. Für mich entscheidet die Ausgangssituation über den nächsten sinnvollen, gangbaren Schritt. Die oben beschriebene Situation finde ich tatsächlich nicht selten vor. Bringe die Akteure ins Handeln, schaffe geschützte, vertrauensvolle Räume für Entwicklung und Gestaltung und lasse die Führungskräfte nicht außen vor.
      Du bringst es in Deinem letzten Absatz auf den Punkt. Dieser wird in dem Blog-Artikel mit dem Hinweis auf das Zulassen der emergenten Dynamik und das erfahrungsbasierte, hypothesengeleitete Lernen nur kurz angesprochen (sicher reichen Retrospektiven auf Team-Ebene nicht aus – richtig gemacht können sie aber bereits vieles in Gang bringen).
      Du baust mit Deinem Kommentar eine wunderbare Brücke zu einem meiner anderen Beiträge: „Selbstorganisation braucht Führung“ oder „Individuen und Interaktionen sind wichtiger als Prozesse und Tools“ 😉 (https://blog.ibo.de/selbstorganisation-braucht-fuehrung-agile-fuehrung/)

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