Es gibt diese Stories, die einen vor Ehrfurcht erstarren lassen. Eine dieser herausragenden Geschichten schreibt zweifellos Gore, allen voran mit seinem Slogan „no ranks no titles“. Oder die WD-40 Company mit ihrem „Maniac Pledge“. Beiden Unternehmen unterstelle ich, dass sie seit langem ein agiles Mindset pflegen – eine Kultur der Selbstverantwortung. Unternehmen
In Krisenzeiten wiederholt kompetent und flexibel zu agieren, das beweist nicht nur Führungsqualität, sondern stärkt auch das Systemvertrauen in die gesamte Organisation.
Der Reifegrad der Projektarbeit ist in der Praxis sehr unterschiedlich, die Ausgangsposition ist im Rennen um „das agile Projekt“ nicht für alle Unternehmen gleich. Tom Link geht der Frage nach, wie Unternehmen herausfinden, was sie wirklich brauchen.
Projekte methodisch flexibel aufsetzen und in einer digitalen Plattform abbilden und steuern zu können, ist heute wichtiger denn je. Mit einem projektübergreifenden Aufgaben-Kanban-Board starten virtuelle Teams richtig durch. Egal ob agiles, klassisches oder hybrides Projektmanagement.
Corona wirkt sich aus: Homeoffice, Agiles Arbeiten und E-Learning sind Gebot der Stunde. Wie eine Pandemie die VUCA-Welt begreifbar macht und den ibo-Alltag verändert. Eine persönliche Sicht.
Wenn Organisationen sich verändern wollen oder müssen, dann stehen häufig Ziele wie Effizienz, Wettbewerbs- und Innovationsfähigkeit im Fokus. Welches Potenzial jedoch aus den Akteuren selbst erwächst, wenn der Unternehmenswandel über alle Ebenen hinweg begleitet wird und gezielt Entwicklungsräume geschaffen werden, das wird oftmals noch vernachlässigt. Eine Rolle, die diese Räume
Wo geht die Reise hin, wo steht sie in 5 Jahren? Können wir die Zukunft wirklich voraussagen? Nein. Wir wissen nicht, was in fünf Jahren kommen wird. Was wir jedoch wissen, ist, dass Entwicklungen schneller voran gehen, wir mehr Erfahrungen in kürzerer Zeit sammeln und uns immer mehr Informationen zur
Um im disruptiven Wettbewerb zu bestehen, müssen Unternehmen aus der Banken- und Finazwirtschaft von bisherigen Denk- und Handlungsmustern verabschieden und eine neue Arbeitskultur ermöglichen. Im Interview spricht Nikolay Stoyanov aus seiner Erfahrung als Trainer und Berater darüber, welche Voraussetzungen eine gelingende Agile Transformation braucht und welche Chancen daraus folgen können.
Oder: „Wie lässt sich mein Projekt „hybridisieren“? Abgestimmte Ressourcen und transparente Rollen, klare Ziele und konkrete Anforderungen sowie ein effektives und akzeptiertes Vorgehen in einem angemessenen und überschaubaren Zeitraum – war das nicht DAS Rezept für erfolgreiche Projektarbeit? Begriffe wie Selbstorganisation und Agilität gehören heute zum normalen Sprachgebrauch, wenn über
Agilität ist mittlerweile auch im Prozessmanagement angekommen. Durch agile Methoden und Techniken verändert sich das „Managen“ von Prozessen im Unterschied zu klassischen Methoden. Abläufe werden im agilen Prozessmanagement getaktet: inkrementell und feedbackgetrieben, strategisch und operativ. Die sieben Referentinnen und Referenten des ibo-Trendforums „Agiles Prozessmanagement“ am 15. Mai 2018 in Frankfurt am Main beleuchteten das Thema von verschiedenen Seiten:
Am 15. Mai 2018 findet in Frankfurt am Main das ibo-Trendforum „Agiles Prozessmanagement“ statt. Sieben Beiträge aus sieben Branchen versprechen einen spannenden und interessanten Tag: fundiert, methodisch und in der betrieblichen Praxis direkt umsetzbar. Agiles Prozessmanagement. Das agile Framework für schnelle und kundenorientierte Prozessveränderungen. Prof. Dr. Guido Fischermanns, geschäftsführender Gesellschafter, ibo Beratung
In unserem letzten Beitrag haben wir uns mit der Frage beschäftigt, ob Sie als Projektleiter in einer agilen Organisation überflüssig sind und welche Möglichkeiten Sie trotzdem haben. In unserem zweiten Teil möchten wir nun einen weiteren Punkt zeigen, an dem ein Projektleiter in einem agilen Unternehmen ansetzen kann: der Etablierung.
Die Projektmanagement-Welt wird zunehmend agiler. Längst sind Methoden und Ansätze aus der Softwareentwicklung auch in anderen Branchen üblich, vor allem SCRUM ist eine gängige Herangehensweise. Wenn man sich die Grundlagen von SCRUM anschaut, wird man feststellen: Da fehlt doch jemand! Nach den definierten SCRUM-Rollen gibt es keinen eigenständigen Projektleiter mehr.
Haben Sie ihn auch schon gehört? Den Ruf „Wir müssen agiler werden!“? Egal, was der Auslöser ist: Digitalisierung, Arbeitswelten 4.0, Generation X…, es gibt genug Gründe dafür, mit einem freundlichen: „Ja gerne! Wie kann ich unterstützen?“ zu reagieren anstatt in Angst zu verfallen. Spätestens jetzt wird deutlich, dass wenige der
Der Impediment BacklogIn den ersten beiden Teilen unserer Reihe „Agile Tools“ haben wir uns mit der Retrospektive beschäftigt. Dadurch wollen wir eine kontinuierliche Verbesserung unserer Projektabläufe schaffen.Doch nicht immer können Probleme und Ursachen kurzfristig beseitigt werden. Gerade dann wird es wichtig, dass wir eine Möglichkeit schaffen, diese zu speichern und
Können die unterschiedlichen Philosophien und Prinzipien, die Prozess- und Agiles Management stützen, in der Praxis tatsächlich in Einklang gebracht werden? Viele Unternehmen betreiben bereits seit Jahren agile Ansätze, insb. in der IT- und Produktentwicklung sind Scrum & Co. oftmals schon etabliert. Weitere Bereiche ziehen sukzessiv nach, insb. dort, wo die
Anwendungsmöglichkeiten der Retrospektive: Was eine Retrospektive ist und welche Möglichkeiten sie im Laufe eines Projekts bietet, haben wir bereits im ersten Teil der Reihe: „Agile Projektmanagement-Tools“ erklärt. Jetzt wollen wir noch einmal genauer darauf eingehen, wie man eine Retrospektive dazu nutzen kann, kontinuierlich besser zu werden. Dazu eine kleine Ausgangssituation:
Die Retrospektive – Chancen für Verbesserung auch außerhalb von agilen Projekten Alle die in agilen Projekten mitarbeiten, kennen sie: die Retrospektive. Dabei ist sie sicherlich nicht das beliebteste Tool. Sich alle zwei Wochen den Fragen zu stellen: Was war gut? Was war schlecht? Wie können wir noch besser zusammenarbeiten? Und
